تحوّل در سازمان
مقدّمه
تحوّل در سازمان دغدغه‌اى است که مدیران عالى سازمان براى هماهنگ کردن سطح توانایى‌ها و باورها با اجتماع، به ویژه با بازار در عرصه رقابت به آن نیاز دارند؛ فرایندى که نوعى ساختاردهى موازى با اجتماع (محیط) و پویش اندیشه است که در بیش‌تر مواقع، از آن به عنوان یک فرایند برنامه‌ریزى شده نام برده‌اند. این موضوع در اواخر دهه 1950و اوایل 1960مطرح شده است.
در واقع، تحوّل در سازمان، تغییر در نگرش‌ها براى بهبود عملکرد افراد در سازمان است. به همین دلیل، در این فرایند تأکید بر فرهنگ، ارزش، باور و دانسته‌هاى افراد بشر است.
«جاى بسى تأسف است که هنگام بررسى چنین مسأله‌اى ما فورا به سراغ اجزا و پدیده‌هاى جهان عینى، آن هم در قلمرو محدود، رفته و تکلیف آن را روشن مى‌کنیم، در صورتى‌که با این روش، جز یک قطب جهان‌بینى را در نظر نگرفته‌ایم و قطب دیگر آن را، که اگر اساسى‌تر از قطب عینى نباشد کم‌تر از آن نیست، نادیده مى‌گیریم و آن حقیقتى به نام "من" درون انسان‌هاست.»1
تحوّل در سازمان یا با قدرت به منظور تقویت ارزش موجود ایجاد مى‌شود که در واقع، مى‌توان آن را «تقویت‌کننده و ساختاردهنده بنیادگرایى» نامید و یا در جهت حذف یک باور ناکارامد براى تثبیت ارزشى دیگر ایجاد مى‌گردد که در حوزه اندیشه مدیران عالى است و مى‌توان آن را «ساختارشکنى بنیادگرایى» نامید.
در این مجال، سعى بر آن است تا به اختصار از «تحوّل» و چیستى و حوزه فعالیت آن در سازمان بحث شود. در این‌که انگیزه تحوّل و تغییر در سازمان چیست، باید گفت:
- نیاز به توسعه پایدار و رشد اقتصادى در یک محیط رقابتى شدید؛
- پیشرفت‌هاى فناورى اطلاعات.2
- مشخص شدن جایگاه نیروى انسانى در پیشرفت سازمان.
یک اصل زیربنایى
چیزى که در تحوّل سازمان مهم است و در واقع یک اصل زیربنایى براى تحقق آن به شمار مى‌رود، عبارت است از: مشارکت همه اعضاى سازمان؛ یعنى مدیران و کارکنان در این فرایند بلند مدت برنامه‌ریزى شده و مستمر.
توجه داشته باشیم که تحوّل در سازمان علاوه بر داشتن برنامه‌ریزى، یک فرایند زمان‌بر است؛ یعنى با تغییرات تدریجى در حوزه‌هاى گوناگون سازمان، مى‌توان به یک تحول بنیادین، که همان خواسته مدیران عالى و فرایند تحوّل است، دست یافت.
باید بدانیم «تحوّل سازمان فرایندى است که توجه خود را به فرهنگ فرایندها و ساختار مورد استفاده یک سیستم جامع معطوف مى‌دارد.»3
ساختار یک سیستم را شاید بتوان تغییر داد، ولى تغییر فرهنگ مستلزم حرکتى آرام و خزنده در چهارچوبى صحیح است، البته لازم به ذکر است که در سازمان، بین ساختار و فرهنگ و فرایندهاى آن ارتباط و هماهنگى وجود دارد و تغییر در یکى تغییر در دیگرى را در پى خواهد داشت.
بنابراین، در جریان تحوّل، روش گام به گام جواب مطمئن‌ترى خواهد داشت. اما در این جریان، منظور از تدریج یک حرکت ماشینى بى‌روح نیست، بلکه مقصود فرایند است؛ یعنى یک سلسله فعالیت‌هاى مربوط به هم که به طور مستمر و حساب شده انجام مى‌پذیرند و اتفاقا هم پویا، داراى انرژى و کاملا برنامه‌ریزى شده‌اند. پس منظور از تأکید بر لزوم تدریج، توجه به ماهیت فرهنگ و در این‌جا فرهنگ سازمانى است.
در این‌جا، لازم است تعریفى از «فرهنگ سازمانى» ارائه کنیم: دیویس درباره فرهنگ سازمان مى‌گوید: «فرهنگ سازمانى الگویى از ارزش‌ها و باورهاى مشترک است که به اعضاى یک سازمان معنا و مفهوم مى‌بخشد و براى رفتار آنان در سازمان دستورالعمل‌هایى فراهم مى‌آورد.»4
حال، قابل ذکر است که پیامدهاى فرهنگ سازمانى به شرح ذیل مى‌باشند: 1.هویت سازمانى؛ 2.تعهد گروهى؛ 3.ثبات اجتماعى؛ 4.شکل دادن به رفتار گروهى.5 اما پیش از دانستن برخى از تعاریف دانشمندان و متفکران مدیریت، این نکته مشهود است که برنامه‌ریزى در سازمان به منظور تحوّل سه هدف عمده دارد:
- بهبود بخشیدن به عملکرد افراد؛
- هماهنگ کردن سمت و سوى دیدگاه کارمندان با اندیشه مدیران عالى؛
- ورود به عرصه رقابت و همرنگ شدن با محیط.
البته گیزلا هاگمن، یکى از اهداف تحوّل را «تشویق کارمندان براى مسؤولیت‌پذیرى بیش‌تر» ذکر مى‌کند6که بسیار در خور توجه است.
چند تعریف
لاور، مورمان، کامینگز و نورمان ولدفورد این‌گونه بیان مى‌دارند که «تغییر سازمانى به مثابه استراتژى توسعه، به تغییرى اطلاق مى‌گردد که در نهایت، منجر به ایجاد تحوّل در شخصیت و هویّت سازمان شود، به طورى که رفتار و عملکرد را در سازمان متحوّل سازد.«7
همان‌گونه که در تعریف مزبور مشاهده مى‌شود، تحوّل به عنوان «تغییر» به مثابه استراتژى توسعه ذکر شده که با تحوّل در شخصیت و هویّت سازمان، که همان فرهنگ سازمانى است، قابل دست‌رسى مى‌باشد.
»تحوّل سازمان عبارت است از: فرایند برنامه‌ریزى شده در تغییر فرهنگ یک سازمان از طریق بهره‌گیرى از نظریه پژوهش و فنون علوم رفتارى.»8(Burke,1994)
تحوّل سازمان پاسخى براى تغییر و نوعى استراتژى پیچیده آموزشى براى تغییر باورها، نگرش‌ها، ارزش‌ها و ساختار سازمان به شمار مى‌رود، به طورى که این عوامل بتوانند خود را با تکنولوژى‌ها، بازارها و چالش‌هاى جدید و همین طور با سرعت تغییر در شرایط و محیط، بهتر تطبیق دهند.»9(Bennis,1969)
تحوّل سازمان عبارت است از: «کاربرد سیستمى همه جانبه از دانش و علوم رفتارى براى بهبود برنامه‌ریزى شده و تقویت استراتژى‌ها، ساختارها و فرایندهاى سازمانى در جهت ارتقاى اثربخشى سازمان.»10 (Cummings & Worley,1994)
آنچه از سه تعریف فوق مستفاد مى‌شود، البته با آگاهى از بهره‌گیرى از نظریه پژوهش و فنون علوم رفتارى و کاربرد سیستمى علوم و فناورى در تعریف بورک و کامینگز و ورلى و با اطلاع از تأکید بنیس بر پاسخ‌گویى در برابر تغییر و استفاده از نوعى استراتژى پیچیده آموزشى براى تغییر در حوزه باورها، نگرش‌ها و ارزش‌ها براى هماهنگ شدن با محیط، این است که: تحوّل در سازمان تلاشى برنامه‌ریزى شده براى تغییر در فرهنگ، باورها و نگرش‌ها از طریق بهره‌گیرى از پژوهش و علوم رفتارى براى ارتقا و اثربخشى سازمان و هماهنگ شدن با فناورى‌ها، بازار و چالش‌هاى جدید است.
همان‌گونه که ملاحظه مى‌شود، مسیرى که تحوّل در سازمان در پیش‌روى مدیران عالى، که نقش حمایت‌کننده دارند، مى‌گذارد، شبیه نردبان است که حرکتى پله پله و هربار به سمت بالا دارد.
برنامه‌ریزى تغییر باورها علوم رفتار ـ اثربخشى سازمان هماهنگى با محیط.
حال آیا توانایى بالفعل کردن استعدادهاى بالقوّه در افراد با استفاده از علوم رفتارى و جهت‌دهى آن در مسیر اهداف مدیران عالى براى اثربخشى سازمان نمى‌تواند تعریفى دیگر براى تحوّل در سازمان باشد؟
آنچه مشهود است این‌که تحوّل با یک برنامه بسیار حساب شده، باید آن‌چنان قوى باشد که با تمام توان از همه استعدادهاى افراد بشر حداکثر استفاده را ببرد که البته به این «توسعه درونى» گفته مى‌شود. اما این توسعه مقدمه‌اى دارد (که ذکر خواهد شد.)
مؤلفه‌هاى کارامد در تحوّل
«آموزش» و «گروه‌سازى» دو مؤلفه‌اى است که در اجراى سیستماتیک تحوّل در خور توجه مى‌باشند. «تجربه نشان داده است که اقدامات داخلى مثل آموزش فردى و پى‌گیرى گروهى بهترین نتایج را دارد.»11
- آموزش
افزایش کارایى سازمان در گرو افزایش منابع انسانى و افزایش کارایى منابع انسانى در گرو آموزش و توسعه مهارت و ایجاد رفتارهاى مطلوب براى انجام موفقیت‌آمیز مشاغل است. البته لازم به ذکر است که آموزش‌هایى باعث افزایش کارایى مطلوب مى‌گردند که هدفدار، پرمحتوا و مداوم باشند و به وسیله کارشناسان امور آموزشى، برنامه‌ریزى و اجرا گردند. این آموزش‌ها مى‌توانند نیروى انسانى را همگام با پیشرفت‌هاى علم و فناورى به حرکت درآورند.12
پس آموزش براى اعضاى سازمان به منظور تکامل و توسعه شایستگى‌هایشان براى انجام وظایف جدید، که از تغییرات سازمانى حاصل شده، بسیار حایز اهمیت است. جداى از مقوله تحوّل، سازمان‌ها باید براى حفظ بقاى خود هم که شده تبدیل به یک سازمان یادگیرنده شوند. در این صورت است که علاوه بر افزایش عملکرد، توانایى‌هاى آن‌ها با فناورى محیط همسان مى‌شود.
سازمان‌هاى یادگیرنده: در این‌جا به برخى از ویژگى‌هاى «سازمان‌هاى یادگیرنده» اشاره مى‌شود:
- سازمان‌هاى یادگیرنده تلفیق‌کننده اهداف فردى و سازمانى هستند.
معلوم است که وقتى هدف مشخص باشد و تصمیم سازمان و فرد در رسیدن به آن از وحدت نظر برخوردار باشد، آن مهم دست‌یافتنى است.
- سازمان‌هاى یادگیرنده تجربه و علم را با هم به کار مى‌برند.
- علت مشکلات را در خود جست‌وجو مى‌کنند. لازم به ذکر است که این همان مقدّمه‌اى است که در تحوّل سازمان باید به آن اشاره کرد.
- درد و عشق آموختن دارند.13 در واقع، آن‌ها تشنه و طالب یادگیرى‌اند. البته نیاز تشنگى باید براى آن‌ها با سیاست‌گذارى مدیران عالى به وجود آید و وقتى آن مطلوب در سازمان ایجاد شد، کارکنان طالب آموختن مى‌شوند. اما باید گفت: در امر آموزش کارکنان و مدیران به صورتى واحد شرکت مى‌کنند.
فرایندهاى تغییر و یادگیرى لازم و ملزوم یکدیگرند؛ تغییر، یک فرایند یادگیرى و یادگیرى، یک فرایند تغییر است و پایه و اساس این فرایندها در نهایت تغییراتى است که در تفکر و اعمال افراد پدید مى‌آید.14
فرایند یادگیرى: حال که از فرایند یادگیرى به عنوان مقدّمه‌اى بر فرایند تغییر یاد شد، لازم است، ویژگى‌هاى این فرایند نیز ذکر شوند:
- رهاکردن خویش از جمود باورها؛
- جذب نگرش‌ها و رفتار جدید؛
- تثبیت در وضعیت جدید.15
آموزش‌هایى از قبیل حساسیت (گروه(t الگوسازى رفتار و کاراهه در سازمان این امکان را به فرد مى‌دهد که اولا، با شایستگى بیش‌ترى مهارت‌هاى ضرورى خود را انجام دهد؛ ثانیا، ارتباطات متقابل شخصى را بهبود ببخشد و ثالثا، الگوى شناخت استعدادها، انگیزه‌ها و ارزش‌ها به وسیله خود فرد را ارائه کند.16
پس یکى از مهم‌ترین وظایف مدیران عالى و مدیران تحوّل پیش‌بینى آموزش‌هایى به تناسب سازمان و روحیه کارکنان آن و تعیین بودجه لازم براى انجام این مهم در فرایند مذکور مى‌باشد؛ زیرا «این فرایند - فى نفسه - نیاز به آموزش‌هاى جدیدى دارد.»17
در ضمن، این آموزش‌ها که توسط مدیران عالى حمایت و طرح‌ریزى مى‌شوند، بهترین مکان براى تغییر نگرش‌ها و ارزش‌ها مى‌باشند که بسیار در خور توجه هستند. حال اگر از هدف آموزش، که یکى از مؤلّفه‌هاى مهم در فرایند تحوّل است، چشم‌پوشى کنیم، خواهیم دید که در این مجال یک تعامل دو سویه اطلاعات در جریان است که این به نوبه خود، در اثربخشى کارمندان حایز اهمیت مى‌باشد. اساسا اهمیت آموزش برخاسته از نقش بسیار مهم اطلاعات، بخصوص در عصر حاضر در فرایند مدیریت در سازمان است.
و در آخر باید گفت: «نقش اساسى آموزش به تغییر طرز تفکر و تطبیق رفتار افراد با اصول و موازین پسندیده است. بنابراین، لزوم آموزش در کلیه مؤسسات، اعم از دولتى، بازرگانى و صنعتى غیرقابل تردید است.»18
گروه‌سازى (فعالیت‌هاى گروهى)
بیان شد که فرایند تحوّل در سازمان متّکى بر همکارى کارمندان و مجریان تحوّل مى‌باشد، حال آنچه هم در نظر بدیهى است و هم تجربه حکایت از آن دارد، گروه‌سازى و فعالیت‌هاى گروهى در سازمان است.
” گروه‌سازى" همان تقویت روحیه همکارى براى وصول یک هدف مشترک است. همچنین باید خاطرنشان کرد که در کار گروهى مسائل و مشکلات کار به صورت واقعى‌تر و ملموس‌تر خود را به نمایش مى‌گذارد و به مدیر اجازه مى‌دهد از طریق بازخورد دریافتى از عملکرد کارکنان در مواجهه با مشکلات، نقاط ضعف و قوّت برنامه و کار گروهى را درک کند و چاره‌اندیشى نماید. پس به طور کلى، «تیم‌سازى بر موضوع تشخیص، مشکل‌گشایى و سازمان تأکید دارد.»19
در واقع، گروه‌سازى از نظر ترتیب کارى، بر آموزش تقدّم دارد؛ چون بعضى از برنامه‌هاى آموزشى مانند آموزش حسّاسیت یک برنامه گروهى است. حال اگر بگوییم «آموزش و گروه‌سازى» دو مؤلّفه مکمّل همدیگر در جهت اثربخشى سازمان هستند، خطا نکرده‌ایم. قابل توجه است که گروه بهترین مکان براى تشویق کارکنان نسبت به ارزش جدید و حرکت به سوى تثبیت آن است.
باید به گروه‌هاى سازمانى تفهیم شود که مجموع تلاش‌هاى آنان به عنوان یک گروه بیش از جمع مساعى تک تک آن‌هاست. گروه‌هاى هماهنگ و منسجم مى‌توانند به اتفاق هم یاد بگیرند و یادگیرى آن‌ها نیروى شگفت‌آورى براى رشد و پیشرفت سازمان ایجاد مى‌کند. گروه‌ها باید براى یادگیرى جمعى باهم مباحثه و گفت‌وگو کنند؛ زیرا بحث و گفت‌وگو زبان مشترکى میان اعضاى گروه ایجاد مى‌کند و از تفاوت‌ها مى‌کاهد.20
مهارت‌هاى ضرورى یک گروه:لازم به توضیح است که یک گروه براى این‌که به صورت اثربخشى کار کند، باید داراى سه مهارت باشد:
- افرادى با تخصص فنّى؛
- افرادى با تخصص تصمیم‌گیرى؛
- افرادى با توان بالاى شنوایى براى توزیع مناسب اطلاعات و درک بالاى مفاهیم.21
در ضمن، توصیه مى‌شود براى اثربخشى بیش‌تر، افراد بى‌انگیزه گروه تشویق شوند. همچنین همه افراد گروه را درگیر امور ادارى از قبیل نامه‌نگارى و گزارش‌نویسى کنیم و در آخر، افراد متعهد سازمان را پیدا کنیم و با آن‌ها مشورت نماییم و اجراى امور مهم را به عهده آن‌ها بگذاریم؛ چرا که هدف از گروه‌سازى، تسهیل تحوّل براى افزایش مسؤولیت و بهره‌ورى است.
«یکى از مسائلى که اغلب در جریان تغییر پیش مى‌آید، تعارض بین گروه‌هاست. کل سازمان در واقع ترکیبى است از گروه‌ها یا واحدهاى کارى آن.»22
در این‌جا، بعضى از راه حل‌هایى که در کتب مدیریت به منظور تقویت و انسجام گروه به آن‌ها اشاره شده است ذکر مى‌شود:
- ایجاد یک دشمن مشترک؛
- یافتن هدف متعالى؛
- چرخش اعضاى گروه.
همچنین استراتژى‌هایى همچون شریک‌گزینى و میانجیگرى شخص ثالث نیز در این زمینه مؤثر است.23 اما دلیل وجود مشکلات پیش‌روى گروه آن است که به موازات متعهد شدن گروه‌ها به اهداف و هنجارهاى خویش، احتمال داده مى‌شود که باهم به رقابت برخاسته، در پى آن باشند که فعالیت رقباى خود را تضعیف کنند.24
مدیریت فرایند تحوّل
بهبود سازمان فرایندى است که از طریق کردن هدف‌هاى فرد و سازمان، افزایش اثربخشى سازمان را امکان‌پذیر مى‌سازد. این فرایند کوششى است در جهت یک تغییر برنامه‌ریزى شده که در برگیرنده کل سیستم در یک دوره از زمان بوده و به مأموریت سازمان مربوط مى‌شود25.
پیش‌تر به دلایل آغاز بهبود سازمان از طریق تحوّل سازمانى اشاره شد، اما در این جریان براى مدیران تحوّل مشکلاتى وجود دارد که از جمله مى‌توان به موارد ذیل اشاره کرد:
- احتیاج به تعهد در سازمان؛
- حمایت به وسیله افراد، بخصوص مدیریت عالى.26
همان‌گونه که قبلا گفته شد، تحوّل یا «ساختار دهنده بنیادگرایان» و یا «ساختارشکنى بنیادگرایى» مى‌باشد. اگر تحوّل در جهت ساختاردهى باشد، با تأکید بر شاخصه‌هاى ارزش موجود، براى تثبیت هرچه بیش‌تر آن مى‌کوشد و با حربه‌هاى کارامدى همچون آموزش و فعالیت‌هاى گروهى نگرش‌هاى سطحى را وادار به تفکّر و تأمّل در نقاط قوّت باورها مى‌کند.
حال اگر تحوّل در جهت ساختارشکنى وضعیت موجود باشد (وضعیت ناکارامد با توجه به فرهنگ سازمانى) مدیر باید ابتدا ارزش را تعیین نماید و سپس بر اساس آن، برنامه‌ریزى کند و آن را در قالب زمان و سازمان تعریف کند.
نباید فراموش کرد که «لازم است براى سازگار نمودن تکنولوژى با ساختار، به عواملى چون ارزش‌ها و سنّت‌ها اهمیت جدّى داده شود و سطح تکنولوژى متناسب با آمادگى‌ها و قابلیت‌هاى مهارت‌هاى منابع انسانى تعیین و تنظیم گردد.»27
باید توجه داشت که هدف مدیران عالى از برنامه‌ریزى براى تحوّل، فقط تغییر نگرش‌ها نیست، بلکه در ادامه آن، بهبود بخشیدن و اثربخش کردن عملکرد سازمانى است. تحوّل در باورها و نگرش‌ها قطعا و قهرا عملکردى در جهت آن به دنبال خواهد داشت. حال این‌که «ارزش» چیست، باید گفت: بستگى به سیاست‌هاى اتخاذ شده با توجه به نگرش مدیران عالى دارد.
در واقع، در سازمان، جهت‌گیرى مدیران عالى، چه مثبت و چه منفى، نسبت به هر چیز را مى‌توان «ارزش سازمان» نامید. البته ارزشى داراى اعتبار است که اخلاق بر آن حاکم باشد؛ زیرا ارزش بدون اخلاق در حالت گذار، اباحه‌گرى را به همراه خواهد داشت. به این نکته باید توجه کرد: زمانى که سازمان در تحوّل به نقطه صفر (حالت گذار) یعنى خروج از وضعیت قبلى و در آستانه ورود به وضعیت جدید مى‌رسد، با اندکى بى‌نظمى ظاهرى و کارمندان با کمى سردرگمى رو به رو خواهند شد که این کاملا طبیعى است. اما این بى‌نظمى ظاهرى با استقرار وضعیت جدید، رو به کاهش خواهد گذاشت. بنابراین، وظیفه مجریان تحوّل جهت‌دهى به این بى‌نظمى است.
توصیه مى‌شود در این حالت، کارکنان تنها از یک نفر - تکرار مى‌شود تنها از یک نفر - دستور دریافت کنند؛ چون در غیر این صورت، علاوه بر مخدوش شدن چهره تحوّل، باعث انفعال و سردرگمى کارکنان نیز خواهد شد و نتیجه آن دوباره کارى، تعارض و بى‌رغبتى خواهد بود که این مهم جز با وجود یک مدیر کارامد قابل پیش‌گیرى نیست. باید گفت: «تحول مدیریت لازمه مدیریت تحوّل است؛ یعنى سازمانى که در شرایط تحوّل قرار دارد، نیازمند مدیریت تحوّل یافته است و لازمه تحوّل مدیریت، رشد فردى و سازمانى مدیران آن است.»28
زمانى که ارزش مشخص شد و برنامه‌ریزى براساس آن صورت پذیرفت، نوبت به این مسأله مى‌رسد که چگونه باید نگرش پیشین را فراموش کرد. همان‌گونه که ذکر شد، با آموزش مى‌توان این موضوع را تا حدى کمرنگ‌تر کرد. اما با شیوه‌هاى دیگرى همچون «تبلیغ» در محدوده سازمان - به عنوان مکمّل آموزش - "تلقین" و استفاده از ابزار قدرتمندى مثل «گزینش» (تهدید)، مى‌توان اقدام به تخریب نگرش موجود کرد. پس از این مرحله نوبت مى‌رسد به ایجاد نیازى که در سایه باور جدید قابل دست‌رسى باشد و در مرحله آخر هم ارزش جدید در کشتزارهاى تشنه اذهان، جارى خواهد شد.
البته سه مرحله مزبور همان شکلى است که توسط کرت لوین ارائه شده است:
- ترک رفتار پیشین؛
- حرکت به سطح جدید از رفتار؛
- تثبیت مجدّد رفتار در سطح جدید.29
اما آنچه مشهود است این‌که براى به کارگیرى طرح مزبور، ابتدا باید به این نکته توجه داشت که برنامه‌ها در مدیریت فرایند تحوّل از سه عنصر «تشخیص، اقدام عملى و مدیریت برنامه»30 تشکیل شده‌اند. یعنى پس از تعیین نقاط قوّت و ضعف، فرصت‌ها و بخش‌هاى مشکل‌دار حوزه موردنظر (تشخیص( و تدوین برنامه‌هاى عملى براى اصلاح یا رفع مشکل و بهره‌بردارى از فرصت‌ها و نقاط قوّت )اقدام عملى(، نوبت به واقعیت‌یابى در مورد نتایج اقدام عملى صورت گرفته )ارزیابى مدیریت برنامه) مى‌رسد و این چرخه فرایند تحوّل در هر بار تکرار مى‌شود:
اهداف - اقدامات - اهداف جدید - اقدامات جدید.
روشن است که سه مرحله مزبور، که توسط کرت لوین ارائه شده‌اند، با فرایند یادگیرى ذکر شده چه ارتباط تنگاتنگى دارند و این خود مهر تأییدى است بر نقش آموزش بر تحوّل سازمانى که قابل توجه مدیریت فرایند تحوّل قرار مى‌گیرد.
«پس یکى از اجزاى جدایى‌ناپذیر استراتژى تغییر بنیادى، تصمیم آگاهانه براى اعمال روش یادگیرى است.»31
لازم به ذکر است که در فرایند تحوّل، همیشه همه چیز بر وفق مراد نیست، ممکن است کارکنان سازمان به دلایل متعددى در برابر تغییر مقاومت کنند. بعضى از علل مقاومت فردى به شرح ذیل مى‌باشند:
- عادت (به انجام کارهاى روزمرّه)؛
- ترس (عدم یادگیرى موضوعات جدید، مثل کار با رایانه)؛
- به هم خوردن معادلات با ثبات دوستى (خدشه‌دار شدن روابط آن‌ها.32(
البته مقاومت‌هاى مزبور قابل پیش‌گیرى هستند و مى‌توان با یک مدیریت حساب شده تحوّل از بروز آن‌ها تا حد زیادى جلوگیرى کرد. اما این‌که اصلا مقاومتى در کار نباشد، به نظر مى‌رسد محال باشد و آن به دلیل غیرقابل پیش‌بینى بودن انسان است.
ویژگى‌هاى مدیر تحوّل
همان‌گونه که گفته شد، تحوّل فرایند اثربخش کردن عملکرد افراد سازمان با تأکید بر فرهنگ سازمانى نگرش‌ها و باورها و استعدادها بالقوّه افراد بشر مى‌باشد. پس هر کسى نمى‌تواند عهده‌دار این وظیفه خطیر و تعیین‌کننده در سازمان باشد. باید توجه کرد که «مسائل رهبرى با روان بشر سر و کار دارند. جلب همکارى روان‌ها و به حرکت درآوردن آن‌ها به سوى هدفى عالى و مقدّس، مهارت و ظرافت فوق‌العاده مى‌خواهد.»33
قابل ذکر است که فرایند تحوّل بدون همکارى کارمندان با مدیران قابل دست‌رسى نیست. پس باید حوزه‌اى از سازمان خواستار تحوّل باشد، سپس برنامه‌ریزى براى آن شروع شود. البته شاید کارکنان به این امر و پیامدهاى مثبت آن آگاهى نداشته باشند و این همان وظیفه‌اى است که سیاست‌گذاران امر تحوّل ابتدا باید به آن بپردازند. یعنى ایجاد انگیزه براى تغییر و ایجاد تصویرى از آینده مطلوب موردنظر که به راه حل‌هاى آن پیش‌تر اشاره شد. پس از تمایل کارکنان به تحوّل، این سؤال مطرح مى‌شود که مدیر و مجرى تحوّل چه کسى باید باشد. در این‌جا به چند خصوصیت چنین شخصى اشاره مى‌شود:
- وفادار به رسالت سازمان، که همانا اهداف برنامه تغییر در اندیشه مدیران عالى است، باشد .
- نقش مشاورى صبور داشته باشد. در این نقش، او باید علاوه بر داشتن مهارت‌هاى مدیریتى، یک روان‌شناس و جامعه‌شناس خوب هم باشد. همچنین داراى مطالعاتى در زمینه انسان‌شناسى باشد؛ زیرا اولا، جریان تحوّل یک فرایند ضرب‌العجل نیست و ثانیا، اهداف اساسى تحوّل تشخیص نقاط ضعف و قوّت و اقدام براى رفع و یا تقویت آن است، که خود مستلزم زمان، صبر و درایت مى‌باشد که بدون مشاوره، انجام آن عبث و غیرممکن است.
- فرهمند: خصوصیتى است که در برانگیختن افراد مؤثر است. در واقع، مدیر با بهره‌گیرى از این خصوصیت، ضمن ترغیب افراد، در آن‌ها تعهد نیز ایجاد کند؛ تعهد به ارزشى که رهبر و مدیر آن را در نظر گرفته‌اند.
مدیر تحوّل با الهام بخشیدن به پیروان خود، آن‌ها را تشویق مى‌کند تا منافع خویش را فداى منافع سازمان کنند.34
گفتنى است که وجه تمایز رهبران فرهمند با دیگر رهبران در این موارد است:
الف. اعتماد به نفس؛
ب. دیدگاه بلند (آرمان‌گرایانه)؛
ج. اعتقاد راسخ به دیدگاه خود؛
د. رفتار خارق‌العاده.35
- سازمان و حوزه متقاضى تحوّل بیگانه نباشد. با سازمان، کارکنان و اهداف سازمانى و باورهاى موجود آشنایى داشته باشد. براى این کار، پیشنهاد مى‌شود حوزه‌اى در سازمان تشکیل شود که با مطالعه سازمان، خواسته‌ها و فرصت‌هاى موجود، سیاست‌گذار فرایند تحوّل باشد. این حوزه مى‌تواند متشکّل از مدیران عالى، مدیران میانى، مشاوران، که مجریان تحول‌اند و نمایندگانى از کارکنان باشد.
این واحد از سازمان ضمن مطالعه لحظه‌اى سازمان، شناخت کافى از اهداف و خواسته‌هاى مدیران و کارکنان و اطلاع کافى از نحوه عملکرد بخش‌هاى سازمان خواهد داشت که این خود در امر تشخیص نقاط ضعف بسیار حایز اهمیت است.
- باید داراى سبک مدیریت مشاوره‌اى باشد. باید توجه داشت که نقش مشاوره در حوزه تشخیص و سبک مشاوره در حوزه عملکرد قابل تعریف است. از آن‌رو که یکى از قدیمى‌ترین و مؤثرترین استراتژى‌ها براى غلبه بر مقاومت در برابر تغییر، دخالت دادن اعضاى سازمان در برنامه‌ریزى و اجراى تغییرات است.
این مهم با مدیرى با خصوصیات مشاوره‌اى و روحیه مشارکتى حاصل مى‌شود. سبک پیشنهادى مشاوره‌اى به عنوان یکى از خصوصیات مدیر تحوّل در حوزه‌هاى عمل، همان سبک سوم لیکرت است.36
بر اساس این سبک، سیاست کلى در رأس سازمان تعیین مى‌شود، اما تفویض اختیار در تصمیم‌گیرى در رده‌هاى پایین وجود دارد. اهداف هم پس از مشورت، در رأس سازمان تنظیم مى‌شوند. ملاحظه مى‌شود که اولا، افراد با توجه به این سبک و دخیل بودن آن‌ها در امر تصمیم‌گیرى، احساس هویّت و مسؤولیت بیش‌ترى مى‌کنند و انگیزه کافى براى بهبود بخشیدن به عملکرد خود و حتى حوزه خدمت خود را خواهند داشت.
ثانیا، یک نظارت همیشگى بر حسن اجرا و کیفیت تصمیم‌گیرى و انطباق آن با سیاست‌هاى کلى سازمان وجود دارد که این بر عهده مدیران قرار داده شده است.
همچنین باید تأکید کرد که «لازمه رهبرى مشورتى و همکارانه این است که رهبر راه حل‌هاى لازم را از خلال پیشنهادهاى پیروان خود کشف کند و مردم‌سالار باشد.»37
رابطه مشاور با متقاضى تحوّل
مشاور و متقاضیان تحوّل، رفتارى بر پایه اعتماد متقابل دارند که اساس شکل رفتار و تعاملات خوب در مهارت‌هاى اولیه این دو شکل مى‌گیرد. پس سعى بر این بوده، و تأکید هم بر این است که مدیران تحوّل پیش از آن‌که از لحاظ سلسله مراتب، بالاتر از کارمندان حوزه متقاضى تحوّل باشند، یک مشاورند؛ تسهیل کننده‌اى که براى یافتن راه حل و تقویت نقاط قوّت مشغول به کار شده است. همچنین باید تأکید کرد که در تحوّل نقش مشاوره‌اى مورد توجه است، نه تخصص؛ چون «هدف عمده یک برنامه تحوّل سازمان، کمک به سیستم متقاضى تحوّل است تا امکانات درونى‌اش را توسعه دهد. نقش متخصص نوعى وابستگى ایجاد مى‌کند که نوعا منجر به توسعه درونى مهارت‌ها نمى‌شود.»38
با توجه به تعریفى که ارائه شد مبنى بر فرایند بالفعل کردن استعدادهاى بالقوّه (توسعه درونى)، نقش متخصص با اهداف تحوّل سازمانى در تعارض است. به علاوه، نقش متخصص تقریبا به طور مسلّم مشاور را ملزم به دفاع از توصیه‌هایش مى‌کند و شاین بیان مى‌دارد که تحت چنین شرایطى، ما به هیچ وجه جست‌وجوگر نیستیم.39
باید توجه داشته باشیم، که هیچ‌گاه با مسأله تحوّل و مدیریت و متقاضى تحوّل از دریچه مشترى و مغازه‌دار برخورد نکنیم؛ چون در این صورت، مدیر لاجرم براى حفظ منافع خود، تصویرى اغراق‌آمیز به متقاضیان تحوّل ارائه خواهد داد.
بحث دیگرى که در رابطه با متقاضى تحوّل و مشاور وجود دارد، میزان مداخله است که صاحب‌نظران نیز به این مهم اشاره کرده‌اند. وارنر بورک «مداخله» را چنین توصیف مى‌کند: در مداخله، ورود به سیستم روابط فیمابین افراد و گروه‌ها براى کمک به آن‌هاست. ملاحظه مى‌شود که در جریان تحوّل «مداخله» به عنوان یارى‌دهنده مورد قبول است.
هریسون دو معیار «تعیین عمق» و «میزان مناسب مداخله» را پیشنهاد مى‌کند که نکته‌اى قابل توجه است. نخست مداخله در حدى که راه‌حل‌هاى بادوام و پایدارى براى مشکلات ارائه کند و دوم مداخله در سطحى که نیرو و منافع متقاضى تحوّل مى‌تواند به حل و تغییر متعهد شود.40
همچنین یک مشاور علاوه بر این‌که خود را ملزم به رعایت پیشنهادات مزبور مى‌کند، باید بپذیرد که به عنوان یک الگو تحت نظر است. پس «عبارات مشاور و احساسات ظاهرى وى باید باهم سازگار باشد.»41
به نظر فرنچ و بل، براى پیشینه‌سازى اثربخشى، ضرورى است که مشاور همواره رفتارهاى مؤثر خود را براى القا به سیستم متقاضى بهبود و توسعه بخشد.42
و نکته آخر این‌که لیندامیک درموت و واریزبورک اشاره مى‌کنند که شناسایى شبکه‌هاى قدرت در سازمان مهم هستند؛ زیرا شبکه‌هاى قدرت در انتخاب راهبردهاى بالندگى تأثیر دارند. بنابراین، مشاوران باید از منابع قدرت در سازمان آگاه باشند؛ زیرا منابع قدرت اهرم بسیار مهم تغییر محسوب مى‌شوند.43
باید توجه داشت که نظر مذکور پیشنهاد ارائه شده مبنى بر وجود حوزه تحوّل در سازمان‌ها را تأیید مى‌کند؛ چون لزوم شناخت شبکه‌هاى قدرت در سازمان، وجود داشتن در بطن سازمان مى‌باشد.
قدرت در تحوّل سازمان
گزینه آخرى که در بحث تحوّل به چشم مى‌خورد، رابطه قدرت و تحوّل و تأثیرپذیرى آن‌ها از یکدیگر است. مى‌توان گفت: توانایى اثرگذارى را «قدرت» نامیده‌اند. پس با توجه به تأکید این مجال بر توسعه درونى و فرایند بالفعل کردن استعدادهاى بالقوّه «یک شخص زمانى که بر فرد دیگرى تا آن حد اعمال نفوذ کند که او را به انجام عملى که مدّنظر وى مى‌باشد وادار کند، مى‌گوییم: قدرت تحقق یافته است.»44
برنامه‌هاى تغییر واقعیت قدرت را در سازمان‌ها رد نمى‌کنند و سعى در نادیده گرفتن آن هم ندارند، بلکه بُعد مثبت قدرت را افزایش مى‌دهند تا بدان وسیله، بُعد منفى قدرت کم‌تر غالب گردد یا ضرورت یابد. پس با توجه به ماهیت مشخص برنامه‌هاى تحوّل سازمان، به نظر مى‌رسد که نه تنها استراتژى مداخله سیاسى مبتنى بر قدرت نیست، بلکه رویکرد عقلایى در حل مسأله است که با وضعیت‌هاى بیش از حد قدرت‌مدار ناسازگارى دارد.45 پس تحوّل علاوه بر توانمندکردن اعضا، رویکردى براى اجتناب از بعد منفى قدرت ارائه مى‌دهد. «و این امر نقطه قوّت تحول سازمان است و از استراتژى تغییر، تکنولوژى تحوّل سازمانى و ارزش‌ها و نقش کارگزاران تحوّل سازمان نشأت مى‌گیرد.»46
پس در نتیجه، تحوّل سازمانى در پى آن است که رویکردهاى جدیدى ارائه دهد، از طریق:
- ایجاد مبانى قدرت براى کارگزاران تحوّل سازمان؛
- استفاده از نوعى استراتژى قدرت، که براى تأثیرگذارى بر صاحبان قدرت کلیدى در امر پذیرش تحوّل، مؤثر است؛
- فراهم آوردن فرایندى تسهیل‌کننده براى صاحبان قدرت براى تشخیص و تعیین موضوعات عمده بحرانى، که نسبت به چانه‌زنى سیاسى خلّاق‌تر و مؤثرتر است؛
- ارزیابى ساختار قدرت براى واقعى‌تر شدن تغییر؛
- حفظ منافع و مصالح افراد داراى قدرت کم با کسانى که از تغییرات تأثیر مى‌پذیرند.47
نکته مهم و پایانى این‌که قدرت و تحوّل سازمان اگر به صورت سازنده و مسؤولانه به کار گرفته شوند، با یکدیگر ناسازگار نیستند.48
یک نظر، یک اشاره
پروفسور دبرامایرسون چهار رویکرد براى تحول بنیادین به روش آرام توصیه مى‌کند. وى به کارگیرى این دیدگاه را به بنیادگرایان میانه‌رو در سازمان تأکید کرده است. این چهار رویکرد، که توسط بنیادگرایان میانه‌رو براى ایجاد توازن بین دیدگاه‌هاى شخصى و فرهنگ پیرامون خود به کار گرفته مى‌شوند، عبارتند از:
- ابزار وجود بنیادشکن؛ 2. جلال کلامى؛ 3. فرصت‌طلبى گاه به گاه؛ 4. ایجاد پیمان‌هاى استراتژیک.49
وى دلیل توجه به بنیادگرایان میانه‌رو را این‌گونه بیان مى‌دارد که آن‌ها هم به سازمان خود پایبندند و هم توانایى دگرگونى در اعماق سازمان را دارند.50
به عقیده وى، آنان مى‌توانند ریشه ناسازگارى در سازمان را بیابند و با شرایط محیط انطباق دهند. البته باید توجه داشت که بنیادگرایان میانه‌رو افرادى مطمئن، دل‌سوز و با تجربه هستند، اما یافتن آن‌ها در سازمان حایز اهمیت است. علاوه بر این، اگر تحوّل در جهت ساختاردهى - که همان توسعه درونى افراد در جهت تقویت ارزش موجود است - باشد نقش آنان بسیار مؤثر و در خور توجه است، اما اگر تحوّل، ساختارشکنى بنیادگرایى یا به بیان بهتر، تعریف یک فرهنگ جدید و ارزش دیگر باشد، آن وقت چه؟ آیا صرف علاقه آن‌ها به پیشرفت سازمان، موجب مى‌شود که از باورهاى تعریف شده براى خود دست بردارند و در جریان استحاله قرار گیرند؟
پس باید گفت: جایگاه بنیادگرایان در سلسله مراتب سازمانى، بسیار در خور توجه است. ابراز وجود بنیادشکنى، که پروفسور مایرسون آن را یکى از دشوارترین شیوه‌ها براى ایجاد تغییر مى‌داند، یکى از رویکردهایى است که منحصر به رأس هرم سازمانى است که البته وى بدان اشاره نکرده است. در این رویکرد، فرد شیوه‌اى را برمى‌گزیند که درست است، اما دیگران آن را قبول ندارند؛ مثلا، شکل لباس یا آرایه‌هاى دفتر کار را تغییر مى‌دهد. معلوم است که این شیوه زمانى اثرگذار خواهد بود که در رأس هرم با یک هدف مشخص انجام پذیرد، اما در سایر پست‌هاى سازمانى اثر خوبى ندارد (تافته جدا بافته). به علاوه، تحوّل تغییر نگرش‌ها براى بهبود عملکرد ماست. تغییر آرایه‌هاى دفتر کار اگر بدون هدف و برنامه انجام گیرد هیچ‌گونه اثرى بر نگرش و ارزش موجود سازمانى ندارد.
اما جدال کلامى، که یک رفتار، اقدام یا بیانیه‌اى است که حساسیتى برنمى‌انگیزد، مبناى کار قرار مى‌گیرد.51 این هم رویکردى است که در هر سازمانى و مدیران میانى قابل استفاده است و مى‌تواند در جلسات و نشست‌هاى مدیران شکل بگیرد. اما در فرصت‌طلبى گاه به گاه، فرصت‌هاى کوتاه مدت و بلندمدت براى تحوّل، شناسایى مى‌شوند و مورد استفاده قرار مى‌گیرند.
رویکرد ایجاد پیمان استراتژیک هم بر مشروعیت و مقبولیت اعضاى خواهان تحوّل مى‌افزاید.
دو گزینه پایانى در همه سطوح سازمان قابل اجرا هستند. فرصت‌طلبى گاه به گاه براى مدیران عالى، میانى و عملیاتى براى شناسایى راه‌حل‌ها مفید خواهد بود و رویکرد چهارم هم، که مهم‌ترین رویکرد تحوّل است، حتى بدون توجه به سیاست مدیران عالى، مى‌تواند کارساز باشد؛ زیر«مساعدت همکارانى که هم‌فکر و هم عقیده باشند، مى‌تواند پیمان استراتژیک را قدرتمند سازد».52 در واقع، از طریق ائتلاف و هم‌پیمانى مى‌توان کارها را سریع‌تر و راحت‌تر به پیش برد.
خلاصه این‌که «مدیرت تحوّل» به عنوان بخشى از مدیریت و سازمان، به بالفعل کردن استعدادهاى بالقوّه افراد (توسعه درونى) از طریق گروه‌سازى و آموزش ضمن حذف باورها و نگرش‌هاى ناکارامد در حوزه سازمان به تشریح و تثبیت ارزش‌هاى مدّنظر مدیران عالى براى کارامد کردن و بهبود بخشیدن به عملکرد افراد مى‌پردازد. قدرت و تحوّل، که رویکردى عقلایى براى حل مسائل سازمان است، هیچ‌گونه تعارضى باهم ندارند، بلکه با وضعیت‌هاى قدرت‌مدار بیش از حد سر ناسازگارى دارند. همچنین مدیر تحوّل باید نقش مشاوره‌اى خود را در عین این‌که آگاه به منابع قدرت در سازمان است، در هرشرایطى حفظ کند و خود را با توجه به محدودیت‌ها و توانایى‌هاى خود، ملزم به رعایت معیارهاى اخلاقى کند.
در پایان، باید اشاره کرد که تحوّل یک فرایند تکرارى شامل تشخیص - اقدامات و موارد مانند آن مى‌باشد که زمان‌بر است و در عین این‌که به شکل پله پله صورت مى‌گیرد، فعالیتى پویا و داراى انرژى است.
- پى نوشت ها
1- محمدتقى جعفرى، حرکت و تحول از دیدگاه قرآن، دفتر نشر و فرهنگ اسلامى، ص .30
2- مجید پسران قادر، مدیریت خلاقیّت و تحوّل سازمانى، نشر کیفیت، ص .24
3- دندال فرنچ و سسیل اچ بل، مدیریت تحوّل در سازمان، ترجمه سید مهدى الوانى و حسن دانایى فرد، ص .17
4- سلیمان ایرانزاده، مدیریت فرهنگ سازمانى، ص .11
5- همان، ص .27همچنین براى مطالعه بیش‌تر ر.ک: ص 28و .29
6- گیزلا هاگمن، انگیزش و مدیریت تحوّل، ترجمه‌ونگارش على‌محمد گودرزى، ص .33
7- عباس محمدزاده، مدیریت توسعه (تحول سازمان به مثابه استراتژى توسعه)، سمت، ص .18
8- وندال فرنچ، سسیل اچ بل، پیشین، ص / 27ص / 26ص .27
9- وندال فرنچ، سسیل اچ بل، پیشین، ص / 27ص / 26ص .27
10- وندال فرنچ، سسیل اچ بل، پیشین، ص / 27ص / 26ص .27
11- گیزلا هاگمن، پیشین، ص .32
12- سید حسین ابطحى، مدیریت منابع انسانى، پیام نور، فصل چهارم، ص .70
13- گروهى از نویسندگان، نظریه‌هاى مدیریت (مجموعه سوم)، مقاله سید مهدى الوانى، «سازمان‌هاى کامیاب امروز؛ سازمان‌هاى یادگیرنده و دانش آفرین»، ص .18 -4
14- ریچارد بک هارد وندى پریتچارد، ترجمه مهدى ایران‌نژاد پاریزى، مدیریت تحوّل و نوآورى، ص .40
15- ریچارد بک هارد وندى پریتچارد، ترجمه مهدى ایران‌نژاد پاریزى، مدیریت تحوّل و نوآورى، ص .40
16- براى توضیح دادن هر کدام از آموزش‌ها نیاز به مجال بیش‌ترى است اما براى مطالعه، ر.ک: وندال ونچ و سسیل اچ. بل، پیشین، ص / 276 - 270ص .298
17- براى توضیح دادن هر کدام از آموزش‌ها نیاز به مجال بیش‌ترى است اما براى مطالعه، ر.ک: وندال ونچ و سسیل اچ. بل، پیشین، ص / 276 - 270ص .298
18- حسین ستارى، مدیریت منابع انسانى، ص .262 - 261
19- وندال فرنچ و سسیل اچ بل، پیشین، ص .270
20- گروهى از نویسندگان، پیشین، ص .12
21- استیفن رابینز، مبانى رفتار سازمانى، ترجمه على پارساییان و سید محمد اعرابى، دفتر پژوهش‌هاى فرهنگى، ص .178
22- پاول هرسى و کنت ایچ بلانچارد، مدیریت رفتار سازمانى، ترجمه قاسم کبیرى، ص .365
23- براى اطلاع بیش‌تر ر.ک: وندال فرنچ و سسیل اچ بل، پیشین، ص / 211 - 202استیفن رابینز، پیشین، ص .289 - 270
24- پاول هرسى و کنت ایچ بلانچارد، پیشین، ص .365
25- مجید پسران قادر، پیشین، ص .87 - 79
26- مجید پسران قادر، پیشین، ص .87 - 79
27- محمدسعید تسلیمى، مدیریت تحول سازمانى، سمت، ص / 169ص .21
28- محمدسعید تسلیمى، مدیریت تحول سازمانى، سمت، ص / 169ص .21
29- وندال فرنچ و سسیل اچ بل، پیشین، ص / 59ص .93
30- وندال فرنچ و سسیل اچ بل، پیشین، ص / 59ص .93
31- ریچاردیک هارد و وندى پوتیچارد، مدیریت تحول و نواورى، ص .27
32- مسعود طاهرى لارى، مدیریت تغییر و تحول سازمانى، ص.57
33- مرکز مطالعات و پژوهش‌هاى ادارى، مبانى تحوّل ادارى از دیدگاه شهید مطهرى، ص .237
34- استیفن رابینز، پیشین، ص .237
35- استیفن رابینز، پیشین، ص .237
36- براى اطلاع بیش‌تر ر.ک: مسعود طاهرى لارى، پیشین، ص 164و / 165سهراب خلیلى شورینى، تئورى‌هاى رهبرى سازمانى و کاربرد آن‌ها در نظام مدیریت ایران، انتشارات قائم، ص .65 - 64
37- مرکز مطالعات و پژوهش‌هاى ادارى، پیشین، ص .241
38- وندال فرنچ و سسیل اچ بل، پیشین، ص .284
39- وندال فرنچ و سسیل اچ بل، پیشین، ص .284
40- وندال فرنچ و سسیل اچ بل، پیشین، ص / 286ص.288
41- وندال فرنچ و سسیل اچ بل، پیشین، ص / 286ص.288
42- وندال فرنچ و سسیل اچ بل، پیشین، ص / 286ص.288
43- مسعود طاهرى لارى، پیشین، ص .81
44- وندال فرنچ و سسیل اچ. بل، پیشین، ص .308همچنین براى اطلاع بیش‌تر درباره »قدرت« ر.ک: پال هرسى و کنت بلانچارد، پیشین، ص 91و .92
45- واندال فرنچ و سسیل اچ. بل، پیشین، ص / 322ص / 323ص .330
46 -واندال فرنچ و سسیل اچ. بل، پیشین، ص / 322ص / 323ص .330
47- واندال فرنچ و سسیل اچ. بل، پیشین، ص / 322ص / 323ص .330
48- به نقل از: گرینروشاین، قدرت و تحوّل سازمان، ص .330
49- پروفسور دبرامایرسون، »تحول بنیادین به روشى آرام«، ترجمه حمیدرضا فرتوک‌زاده، مجله گزیده مدیریت، ش ( 14سال دوم،بهمن )1380ص /52ص / 53ص .58
50- پروفسور دبرامایرسون، »تحول بنیادین به روشى آرام«، ترجمه حمیدرضا فرتوک‌زاده، مجله گزیده مدیریت، ش ( 14سال دوم،بهمن )1380ص /52ص / 53ص .58
51- پروفسور دبرامایرسون، »تحول بنیادین به روشى آرام«، ترجمه حمیدرضا فرتوک‌زاده، مجله گزیده مدیریت، ش ( 14سال دوم،بهمن )1380ص /52ص / 53ص .58
52- پروفسور دبرامایرسون، »تحول بنیادین به روشى آرام«، ترجمه حمیدرضا فرتوک‌زاده، مجله گزیده مدیریت، ش ( 14سال دوم،بهمن )1380ص /52ص / 53ص .58
