OD چیست و فرایند آن کدامست؟

نویسنده : کاخکی-بهمنش-صالح پور - ساعت ۱۱:٢٢‎ق.ظ روز ۱۳٩٠/٩/٢٦

بهبود و بازسازی سازمان بر اساس محیط متغیر امروز و زمینه ای که علوم رفتاری کاربردی به وجود آورد ، مطرح گردید. تغییرات سریع در محیط سازمانهاکه با دگرگونی محیط های اجتماعی همراه بود و منجر به تغییر عمده ای در شیوه زندگی ، نیازها ، و پایگاه ارزش های افراد گردید ایجاب می کرد که ساختار و فرایند های سازمانی انعطاف پذیر تا حدودی جایگزین الگوهای سنتی گذشته شوند . سازمانها جزء سیستم هائی از سیستم اجتماعی هستند که از تغییر و تحول محیط خویش تأثیر می پذیرند . تنها راه مؤثر ایجاد تحول در سازمان تغییر فرهنگ و نحوه عملکرد مدیران از طریق تحول در سیستم ارزش ها، باورها، و روابط پذیرفته شدة درون سازمان است. و به همین جهت پیدایش OD ضرورت پیدا می کند.

بهبود و بازسازی سازمان بر اساس محیط متغیر امروز و زمینه ای که علوم رفتاری کاربردی به وجود آورد ، مطرح گردید. تغییرات سریع در محیط سازمانهاکه با دگرگونی محیط های اجتماعی همراه بود و منجر به تغییر عمده ای در شیوه زندگی ، نیازها ، و پایگاه ارزش های افراد گردید ایجاب می کرد که ساختار و فرایند های سازمانی انعطاف پذیر تا حدودی جایگزین الگوهای سنتی گذشته شوند . سازمانها جزء سیستم هائی از سیستم اجتماعی هستند که از تغییر و تحول محیط خویش تأثیر می پذیرند . تنها راه مؤثر ایجاد تحول در سازمان تغییر فرهنگ و نحوه عملکرد مدیران از طریق تحول در سیستم ارزش ها، باورها، و روابط پذیرفته شدة درون سازمان است. و به همین جهت پیدایش OD ضرورت پیدا می کند.

همانگونه که ذکر شد سازمانها از تغییرات محیط ، تأثیر می پذیرند. زیرا به منظور رقابت و حتی بقا بایستی فعالیت های وسیعی را در تطابق با تحولات محیطی انجام دهند.سازمانها (دولتی و خصوصی) در صورتی که بخواهند در بازار رقابت کنونی دوام بیاورند نمی توانند در جا بزنند یا عقب گرد نمایند. زیرا ممکن است به سرنوشت بسیاری از سازمانهای از میدان به در شده ی آمریکائی دچار شوند. البته شکست این سازمانها دلایل متعددی دارد، اما تقریباً همة محققان متفق القول هستند که علل ریشه ای آن به نحو ساده ای فقر مدیریت بوده است. به طور کلی مدیریت اثر بخش برای بقا، فعالیتهای خود را بازمانهماهنگ می کند.omaha,1982:43

ما در جهانی زیست می کنیم که کل ساختار قدرتی که آن را یک پارچه نگه می داشت در حال فروپاشی است و ساختاری از بیخ و بن متفاوت در حال شکل گیری است. و این تحول در همه ی سطوح جامعه بشری ناگزیر، اتفاق خواهد افتاد. در جهان تجارت ، شاهد تجزیه شرکتهای غول آسای جهان غرب هستیم که از نو ترکیب می شوند و مدیریت اجرایی آن ها با هزاران کارمند به فراموش خانه سپرده می شوند . مدیر سازمان و سرپرست کارخانه می بیند که کارمندان و کارگران دیگر مثل گذشته دستورهای اورا کورکورانه پیروی نمی کنند . ولی در عوض مرتب از وی سؤال می کنند و پاسخ می خواهند امروزه جستجو برای یافتن شیوه های نوین سازمانی آغاز شده ، در شوروی سابق و اروپای شرقی رهبران سیاسی با عنصر نظام اداری در جدال هستند. به نظر می رسد در سازمان ها انگیزه برای یافتن شکل های تازه از همه جا بیشتر است. کمتر روزی در دنیا سپری می شود که مقاله یا کتاب یا نطقی تازه در انتقاد از شکل های بالا-به- پائین قدرت هرمی مشاهده نشود. استادان مدیرت شرح حال سازمان هائی را منتشر می کنند که رهیافت های تازه سازماندهی را از پژوهش زیر زمینی درتوشیبا تا ساختار ضد سلسله مراتبی شرکت کامپیوتر تاندم تجربه  می کنند. به مدیران توصیه می شود که از ” هرج و مرج“ و ” آشفتگی“ به بهترین وجه بهره بگیرند.(Toffler , 1990:281-288)

تغییرات سریع امروزی به تصمیم گیری های فوری نیاز دارد. اما کشمکش های قدرت به وضع عجیبی نظام اداری را کند کرده است رقابت ، نیاز به نوآوری مستمر دارد. و قدرت اداری ، خلاقیت را نابود می کند. فضای تازه ی کار به شهود و اشراق نیاز دارد همان گونه که به تجزیه و تحلیل محتاج است. افسوس که نظام های اداری سعی دارند شهود و اشراق را حذف کنند و مقررات مکانیکی بره پرور را جایگزین  آن سازند. به نظر می رسد دیوان سالاری ها دیگر از عهده ی وظایفی که بر ایشان طراحی شده بر نمی آیند جون شرایط محیطی که باعث شکوفایی دیوان سالاری ها شد و حتی آن ها را به موتورهای کارآ تبدیل کرد به سرعت و به طور جدی در حال تغییر و تحول است. فضای سازمان های امروزی را رخدادهای غافل گیر کننده و آشفتگی ها و آشوب های تعمیم یافته به لرزه آورده است. ملیون ها کارمند سخت کوش و با هوش به این نتیجه رسیده اند که دیگر قادر نیستند وظایف خودرا به خوبی انجام دهند، محصولات جدید خلق کنند، بازار های تازه کشف نمایند، تکنولوژی های بهتر طراحی کنند ، با ارباب رجوع رفتار بهتری داشته باشند ، مگر آن که مقررات را زیر پا بگذارند و رویه های رسمی را تغییر دهند. برای آن که کاری انجام شود ، چیزی ابداع گردد، قدم مثبتی برداشته شود باید نظام اداری دگرگون شود.(Toffler, 1990:305-308)

اگر بپذیریم که بشر در آستانه بزرگترین جا به جایی قدرت در تاریخ تجارت قرار گرفته و نخستین نشانه های آن ، هم اکنون در سازمان های امروزی که به سرعت بوجود می آیند و به سازمان های ” انعطاف پذیر“ معروفند ( زیرا زمان و سایر مزایا در آن ها شناور است) مشخص شده است، (news week, 1988) آیا می توانیم نسبت به همه این تغییرات بی اعتبار باشیم و خود را با جامعه ی جهانی هماهنگ نسازیم؟ تجربه ها به ما آموخته که برای ایجاد تغییر باید به گرایش های نوین دست یافت و منابع انسانی از جمله مدیریت را بهبود بخشید زیرا در جازدن حاصلی جز فنا و نابودی ندارد.

آغاز و تکوین جنبش بهبود سازمان 

ریچارد بکهارد جهت تاکید محیط های پویا و متغیر جامعه و به تبع آن سازمان ها، محیط های متغیر بازرگانی و تغییر نظام ارزش ها را مثال آورده است. وی استقلال فردی آزادی انتخاب کار و توزیع قدرت را به عنوان ارزش های نوین جامعه که بیش و کم جهان- شمول بوده و تاثیر بارزی بر استراتژی های مدیریت دارد قلمداد می کند. وی دهة 1960 را ”دهة انفجار “دانش، تکنولوژی ، ارتباطات و اقتصاد نامید و معتقد بود که مدیر پیشرو، استراتژی های مناسبی را برای تغییر شرایط به وجود می آورد و همچنین ساخت های انعطاف پذیری که بتواند با این شرایط متغیر همگام باشد ابداع می کند . وی ” جنبش بهبود سازمان“ را به عنوان شیوه ای که گرایش سیستمی دارد و بر استراتژی های تغییر برنامه ریزی شده ، متکی است مناسب ترین روند برای مواجه شدن با چنین دگرگونی هایی به شمار می آورد.(Beckhard,1969:6-7)

علی رغم نظر بکهارد و برخی دیگر از پژوهشگران که ”بهبود سازمان“ را یک رشته علمی و عملی نوین می دانند ، منشأ این جنبش به چند دهه قبل می رسد. در حقیقت تاریخچه بهبود سازمان به اواسط دهة1950 هنگامی که این واژه مورد استفاده و کاربرد وسیع قرار گرفت باز می گردد. کوشش های ” للاند براد فورد“ و ” نیلی گاردنر“ در سال 1945 که برای نخستین بار به فکر استفاده از آموزش های ضمن خدمت برای تغییرات کلی سازمانها افتادند سر آغازی بر این فصل می باشد.(Micheal McGill,1974:98-105) در آن سال ” براد فورد“مسئول آموزشهای ضمن خدمت اتباع بیگانه در آمریکا در زمینه رفتار انسانی بود، وی ضمن انتقاد از برنامه های سنتی آموزش ضمن خدمت ، چارچوب جدیدی برای طرح و اجرای این گونه برنامه ها ارائه داد .به نظر وی آموزش ضمن خدمت باید به آموزش و پرورش کارکنان کمک کرده و در بهبود کلی سازمان مؤثر باشد. ” براد فورد “ کوشید تا مفهوم جدیدی برای آموزش ارائه دهد و آن را به صورت یک برنامه یک پارچه برای بهبود و رشد فرد و سازمان درآورد.بدین معنی که آموزش ضمن خدمت باید نارسایی های روابط کارکنان را آشکار نموده ، روش های نادرست و سیاست های مبهم را نشان داده، و با ارائه راه حل های مناسب نقایص موجود در سازمان را مرتفع سازد. به این منظور فعالیت های آموزشی در سازمان ها به صورتی مستمر و توام با بازنگری و ارزیابی انجام شود.

تا آن زمان، آموزش به صورت شیوه ای ” واکنشی “ برای مواجه شدن با موقعیت های بحرانی به کار می رفت و به عنوان یک فعالیت از پیش برنامه ریزی شده جهت رشد و بهبود سازمان نبود .مفهوم نوین ” براد فورد“ ، آموزش را فرایندی” تشخیصی – درمانی “ برای فرد و سازمان در نظر گرفت . بدین معنی که آموزش ضمن خدمت باید در تشخیص و درمان نارسایی های سازمان و بهبود کارآیی افراد و تحول کلی سازمان مؤثر باشد. زیرا آموزش به صورت واکنشی – موضعی چندان مؤثر نمی باشد. این تغییر و تحول در جهت فکری، با پیشرفت هایی که در زمینه فنون آموزشی حاصل شده بود تقویت گردید.(Mc Gill:2-3)

در همین ایام ” گاردنر“ که کارشناس آموزش در کمین مدیریت منابع انسانی ایالت کالیفرنیابود. فکر ” آموزش برای تغییر“ را مطرح کرد. منظور وی این بود که آموزش ضمن خدمت باید نتایج عملی برای بهبود کارآیی سازمان داشته باشد و منشأ تحول مثبت گردد. برای رسیدن به این هدف ، آموزش ضمن خدمت باید جزء لاینفک فرایندهای سازمان باشد نه یک فعالیت مقطعی و اتفاقی.( آذرهوش، دیماه 64:13)

پاسخ به شواهد فزاینده در دهة 50 دایر بر این که برنامه های آموزشی ضمن خدمت مؤثر، باید متوجه زمینه سازمانی و طرز تلقی و رفتار افراد باشد، مفهوم آموزش را به عنوان ”  چارچوبی برای عمل“ مطرح نمود که در سال 1954 در ادارة آموزش دفتر ایالتی کالیفرنیا مورد توجه قرار گرفت و این دفتر کوشش های خود را متوجه دو هدف اصلی به شرح زیر نمود:

الف: ایجاد فضایی در واحدهای بخش دولتی که نه تنها محیط رابرای آموزش مهیا سازد بلکه فرایند استفاده از نتایج آموزش راتسهیل کند.

ب: پذیرش این مفهوم که آموزش بخش جدایی ناپذیر فرایند سازمان است.(McGILL:7-8)

در حالی که برنامه های دفتر ایالتی کالیفرنیا، حرکت عمده ای در جهت طرح های عملی و هماهنگ بود، اما تأکید اصلی آن بر آموزش فردی به منظور تغییر طرز تلقی و رفتار قرار داشت . گام بعدی در تکوین جنبش بهبود سازمان به شکلی که امروز مطرح است حرکتی بود در جهت نوعی تاکید متعادل بر دو چهره فرد و سازمان .

در دهه 1950 کوشش‌های گوناگونی برای تغییرات سازمانی به عمل آمد و واحدهایی برای فعالیت های بهبود سازمان در مؤسسه های خصوصی آمریکا تاسیس شد . برنامه‌تی که به وسیله شرکت « اسو » تهیه و در آن موسسه اجرا گردید به خاطر قالب بندی ذهنی و شکل برنامه که حاوی عوامل اصلی بهبود سازمان بود جنبه شالوده‌ای داشت . این برنامه که در سالهای 58-1957 و با همکاری « شپرد » ، « بلیک » و « بوکانان » اجرا گردید نوآوری های تازه‌ای در زمینه فنون بهبود سازمان ارائه نمود . (french & Bell ,1973 :24) .

برنامه اسو و همراه آن تئوری و روشهای عملی بهبود سازمان با کوشش های بنیاد پژوهش رفتار انسانی در معرض دید و قضاوت دانشمندان و مدیران حرفه‌ای قرار گرفت . در سال 1959 دو سمینار درباره تغییر نظام های سازمانی ف این بنیاد برگزار نمود که هدف آن بررسی و بازنگری دانش موجود در این زمینه و توجه به نیاز مربوط به توسعه و پژوهش در زمینه تغییرات برنامه ریزی بود . این برنامه نقطه اوج اولین مرحله از تکوین بهبود سازمان و آماده نمودن افکار عمومی برای ورود به مرحله دوم بود .

فعالیت بنیاد فوق ، قدمی برای درگیر نمودن مراکز دانشگاهی و سازمان‌های مختلف در جنبش بهبود سازمان و به ثمر رسانیدن فرایند تحول این جنبش ، در دهه‌های گذشته بوده تا مفهومی را که سال ها پیش « براد فورد » برای فعالیتهای بهبود سازمان ارائه کرده بود ( فعالیتی که تشخیصی – درمانی باشد و به طور مشترک فرد و سازمان را در برگیرد ) تحقق یابد . (McGill:16-17).

آشنایی به بهبود سازمان :  

هدف این فصل آشنایی کلی با مفاهیم بهبود سازمان است . به این منظور تعاریفی از بهبود سازمان مطرح می شود . سپس ویژگی اقداماتی که تحت عنوان بهبود سازمان به عمل آمده خصوصاً وجوه اشتراک و افتراق بهبود سازمان و بهبود مدیریت مورد بحث قرار می گیرد . آن گاه به عواملی که در تکوین و تحول این مبحث مؤثر بوده اشاره می شود . در پایان ضمن ارائه نمونه هایی از تحولات مطلوب سازمانی ، تحلیلی از مفروضات اساسی OD به عمل می آید و فنون مورد استفاده در ایجاد تحولات سازمانی به اجمال معرفی می شود .

بهبود سازمان چیست ؟

OD یک قلمرو پژوهشی در علم مدیریت است . ویژگی عمده این زمینه ، کاربردی بودن آن است . غالب تعاریفی که از OD شده اشاره به جنبه عملی آن دارد . نمونه تعاریف از این قرار است : « بهبود سازمان کوششی است : 1- برنامه ریزی شده ، 2- در سراسر سازمان ، 3- تحت نظارت مدیریت عالی سازمان ، 4- جهت افزایش کارآیی و اثر بخشی سازمان ، و 5- با بهره جویی از علوم رفتاری . » (Beckhard,1969:9) بنابراین بهبود سازمان برنامه ریزی شده است زیرا نیازمند آسیب شناسی منظم و تجهیز کلیه منابع ، جهت به ثمر رسانیدن کوشش‌هاست . در سراسر سازمان است ، از آن جهت که تمام نظام را در برمی گیرد . از سطوح بالای سازمان حمایت می شود زیرا مدیران ارشد با آگاهی از اهداف که تمام نظام را در برمی گیرد . از سطوح بالای سازمان حمایت می شود زیرا مدیران ارشد با آگاهی از اهداف برنامه ، خود را به ان متعهد احساس می کنند و در فرایند ، به طور جدی مشارکت دارند . در حقیقت از نظر « ریچارد بکهارد » سازمان سالم ، بر اساس « مدیریت ب مبنای هدف » اداره می شود و OD سعی بر افزایش اثر بخشی و کارآیی دارد . بنابراین سازمان به صورتی مناسب طراحی شده و تصمیم ها در سطوح مناسب اتخاذ می شود . در نتیجه ارتباطات مؤثرتر ، فعالیت های سازمان سازند تر و تعارض به حداقل می رسد . OD به عنوان مداخله برنامه ریزی شده است . یعنی برای درک بهتر روش های جاری ، انجام دادن فعالیتها ، و کمک به آزمون روش‌های بهتر ارتباطی ، از آن استفاده می شود .

« OD..... پاسخی به تغییر است ، یک استراتژی تعلیماتی پیچیده به قصد تغییر باورها ، ارزش ها ، و ساختار سازمان هاست . به نحوی که سازمان ، توان سازگاری با شرایط جدید ، بازارهای تازه ، و تکنولوژی نو را بیابد  و بتواند با مشکل تحولات سریع ، خود را تطبیق دهد . » (Warren Bennis ,1969:2) .

« هدف بهبود سازمان تقویت فرایندهای انسانی در سازمان جهت بهبود بخشیدن به عملکرد نظام طبیعی (ارگانیگ) سازمان ، برای رسید به هدف هاست . » (Lippitt , 1969:1) .

« بهبود سازمان فرایندی است برای نواندیشی و ایجاد تحولات ضروری و یا رویارویی با این گونه تحولات به نحوی که سازمان به سطحی که بتوان آن را سطح حیاتی نامید ، برسد و یا حالت زنده بودن خود را حفظ کند . به این مفهوم ، که قدرت سازگاری با شرایط جدید را داشته باشد ، بتواند مسایل و مشکلات خود را حل کند ، از تجارب خویش پند بگیرد و بالاخره به حد بالایی از بلوغ سازمانی دست یابد . » (Lippitt , 1969:4)

« OD را می توان یک کوشش برنامه ریزی شده و مستمر دانست که علوم رفتاری را برای بهبود سازمان از طریق روش های درون نگری و خود بازشکافی به کار می برد . » (Schmuck & Miles , 1971:2 )

« بهبود سازمان فرایند برنامه ریزی شده متحول نمودن فرهنگ سازمانی است . مراد از متحول نمودن ، جایگزین کردن فرهنگی است که در آن ارزیابی و بازنگری فرایندهای اجتماعی ( بخصوص تصمیم گیری ، برنامه ریزی ، و ارتباطات ) عملی کاملاً منطقی و عقلایی است ، و بخشی از نهادهای سازمانی تلقی می شود ، به جای فرهنگی که این گونه ارزیابی ها در آن جایی ندارد . » (Burke & Hornstein , 1972:XI )

« بهبود سازمان فرایند برنامه ریزی شده تغییر در یک فرهنگ سازمانی از طریق سود جستن از تکنولوژی ، پژوهش و تئوری علوم رفتاری است . » (Burke , 1982:10 ) با وجود تعاریف متعدد ، هنوز یک تعریف توافق شده مطلق برای OD وجود ندارد ولی یکی از دیدگاههای کاربردی اخیر معتقد است که برنامه های « بهبود سازمان » ما را از طریق فرهنگ رشد یافته تصمیم گیری به عملکرد رشد یافته سازمانی رهنمون می کند . کارورزان OD ( مشاوران داخل یا خارج سازمان ) ممکن است تصمیم گیران را در یک زمینه فردی راهنمایی کنند ، روابط کاری میان اعضای یک گروه یا تیم را بهبود بخشند . ( که اغلب شامل گروه مدیریت عالی می شود ) : روابط بین گروههای در حال تعامل و وابسته به هم را بهبود بخشند ، اطلاعات نگرشی سراسر سازمان را جمع آوری کرده این اطلاعات را به افراد و گروههای انتخاب شده باز خورد دهند تا آن ها این اطلاعات را به عنوان اساس برنامه ریزی به کار گرفته و در رشد مورد نیاز به کار ببرند . ( klein , 1956:350 ) .

بیشتر تعاریفی که از OD شده سنتی است ، ولی تعریفی که تقریباً جامع تر به نظر می رسد از طرف « فرنچ » و « بل » پیشناد شده است . « بهبود سازمان کوششی است دوربرد و حمایت شده از طرف مدیریت عالی سازمان جهت بهبود حل مشکلات سازمانی و فرایندهای بازسازس بخصوص از طریق یک نوع مدیریت مؤثر و مبتنی بر همکاری گروهی بر پایه فرهنگ سازمانی ( با تاکید بخصوص روی فرهنگ گروه های کار رسمی ، گروه های موقتی ، و فرهنگ بین گروه ها ) با همکاری یک مشاور – تسهیل کننده و به کارگیری تئوری و تکنولوژی علوم رفتاری کاربردی شامل پژوهش عملی می باشد . (French & Bell , 1989 :17  ) حال به تفسیر اجزای این تعریف می پردازیم :

منظور از حمایت شده توسط مدیریت عالی ، جهت گیری و حمایت از طرف مدیر کل و مدیران عالی سازمان و درگیری فعالانه آن ها در برنامه است برنامه OD مؤثر ، بیش از موافقت ضمنی از ساختار قدرت را می طلبد .

فرایندهای حل مشکل یعنی راهی که سازمان و تصمیم گیری درباره فرصت ها و کشمکش های محیط اطرافش طی می کند ، و بهبود بخشیدن به فرایندهای حل مشکل با موضوع بهبود بخشیدن به « فرایندهای بازسازی » سازمانی که احتمالاً مفهوم وسیع تری دارد ، در ارتباط متقابل است . « لی پیت » در این باره می گوید : فرایند نوآوری ، خلاقیت و رویاروئی با تغییرات مورد نیاز به منظور ایجاد امکان برای سازمان ها که زنده بمانند ، با شرایط جدید خود را تطبیق دهند ، مشکلات را حل نمایند و از تجربه ها درس بگیرند . (Gordon Lippitt , 1982:XIV )

مقصود از واژه فرهنگ در این تعریف ، الگوی ارزش ها ، عقاید ، باورها ، پیش فرض ها ، انتظارات ، فعالیتها ، تعامل ها ، هنجارها ، و احساسات مرسوم است . (white &Hamilton  ). ( 1965:184 و با اضافه نمودن مصنوع ها ، تکنولوژی هم به تعریف اضافه می شود . ) . ( Schwartz & Davis , 1981:30-48 ) .

به کارگیری واژه فرهنگ شامل اندیشه « سیستم غیر رسمی » است که احساسات ، عمل ها و عکس العمل های غیر رسمی ، هنجارهای گروهی و ارزش ها را شامل می شود . ( Argyris , 1967 :2 ) کوشش های بهبود سازمان بر سیستم های رسمی و غیر رسمی هر دو تمرکز دارد ، اما برنامه بهبود سازمان از طریق سیستم رسمی قانونی می شود . استراتژی مداخله ابتدایی معمولاً از طریق سیستم غیر رسمی است که ادراکات ، عقاید و احساسات ، اولن داده هایی هستند که بایستی با آن ها روبرو شد . جنبه های رسمی و غیر رسمی سازمان عبارتند از :

جنبه های رسمی ( آشکار ) : اهداف ، تکنولوژی ، ساختار ، خط مشی ها و روش ها ، تولیدات و منابع مالی است . جنبه های غیر رسمی ( نا آشکار ) : باورها و پیش فرضها ، ادراکات ، عقاید ( درباره سیستم های رسمی و غیر رسمی ) ، احساسات ( خشم ، ترس ، محبت ، نا امیدی و غیره ) ، ارزش ها ، تعامل های غیر رسمی و هنجارهای گروهی است . ( French & Bell , 1984:19  )

گاهی اوقات ، سیستم غیر رسمی سازمان نا آشکار است و یا منطقه نفوذ سازمانی غیر فعال می باشد . تا کنون این منطقه نفوذی آزمون نشده یا فقط به صورت جزیی آزمون شده است .

توسط مدیریت مؤثر مبتنی بر فرهنگ همکارانه ، مقصود نوعی فرهنگ سازمانی است که با فریب سلسله مراتبی تفاوت دارد . در بهبود سازمان مهم این است که چه کسی ، چه چیز را برای چه کسی انجام می دهد و فرهنگ گروه طوری توسط فرودستان پذیرفته شده که انگار به وسیله رهبر رسمی اعمال می شود .

به طور ضمنی در مورد اندیشه تشخیص فرهنگ سازان این پیش فرض وجود دارد که جنبه هایی از فرهنگ ، که شاید در کوتاه مدت در جهت برآوردن نیازهای اعضا و گروه عمل می کند ، می تواند به نحو مؤثری در اهداف دراز – مدت سازمان و اعضایش انحراف به وجود آورد .

تعریف فنچ و بل مشخص می کند که واحد اساسی در فعالیتهای بهبود سازمان « گروه کار » در حال عمل شامل فرادست و فرودست می باشد . این تمرکز روی گروه‌ها نقطه مقابل افراد است که با راه‌های مرسوم رشد سازمان ها تفاوت دارد . زیرا در اغلب فعالیتهای بهبود مدیریت ، ترمکز روی فرد مدیر یا سرپرست است

 ( نه روی گروه کاری ) . به طور سنتی ، مدیر در تجربه یادگیری به طور انفرادی شرکت می کرده است . یعنی یادگیرنده فرد بوده در حالی که اکنون در OD « یاد گیرنده سیستم است . » (Bolman , 1982:25 ) .

تاکید روی تمرکز بر گروه‌های کار موقتی ، OD را از بهبود مدیریت سنتی متمایز می کند . در برنامه های جامع OD ، توجه فوق العاده زیادی به گروه های کار موقتی مانند نیروهای کار و روابط بین گروه‌ها درست به اندازه اجزا نظام می شود .

اندیشه کاربرد یک مشاور – تسهیل کننده که گاهی اوقات عامل تغییر یا عامل فعل و انفعال نامیده می شود ، به عنوان فردی که ویژگی های OD را تشخیص می دهد ، در تعریف OD هدفمند است . برنامه های « خودت انجامش بده » اصولاً دلسرد کننده اند و اثر بخشی بهینه کوشش های OD را تنزیل می دهد . ولی خدمات سوم شخصی که جزیی از فرهنگ مرسوم سازمان نیست قابل توجه است . البته مقصود این نیست که شخص سوم ( عامل تغییر ) نمی تواند عضوی از سازمان باشد و حتماً باید از خارج سازمان دعوت شود ، بلکه لااقل برای سیستم فرعی مورد نظر که سرگرم کوشش‌های OD است خارجی باشد .

جزیی از کوشش OD ، در جهت رشد آگاهی دادن در خصوص اهمیت نقش مشاورتسهیل کننده و رشد تواناءیهای تعدادی از اعضای سازمان در خدمت به این نقش است . در یک کوشش OD اثربخش، بخش عمده ای از اعضای سازمان، مهارت های مشاوره ای خود را در جهت اثربخش تر نمودن اداره جلسه ها یا مشورت با همکاران افزایش می دهند . بعضی از اعضای سازمان برای این که بتوانند عامل تسهیل کننده باشند باید آموزش ببینند . بنابراین تفکر در مورد نقش تسهیل کننده در سازمان ها به همان اندازه که به خود آنها نیاز است اهمیت دارد .

و بالاخره، مدل مداخله اساسی که در اغلب کوششهای OD به کار گرفته می شود پژوهش علمی است . مدل پژوهش علمی آن طور که در OD کاربرد دارد شامل: 1- یک تشخیص مقدماتی 2- جمع آوری اطلاعات از گروه مورد پژوهش 3- بازخورد داده ها به گروه مورد پژوهش 4- کشف داده ها به وسیله گروه مورد پژوهش 5- برنامه ریزی به وسیله گروه مورد پژوهش 6- عمل به وسیله اعضای گروه مورد پژوهش . به خاطر توانایی زیاد این مدل در بهبود سازمان تعریف دیگر OD می تواند به صورت بهبود سازمان از طریق پژوهش عملی مشارکتی باشد (French&Bell-1984:21)

کوشش های OD با راه های مشاوره سنتی متفاوتند . مشاوره OD به طریق سنتی پیشنهاد های خود را ارائه نمی کند، حاصل کار را با یک گزارش به مدیریت سازمان، پیشنهاد هایی به عنوان راه حل مشکلات نمی دهد، بلکه سازمان مورد پژوهش را در جهت حل مشکلات یاری می دهد . مثلاً مشاورمی تواند گروه را در حین کار توجیه کند و راهنمایی هایی در مورد الگوهای تعامل ، انجام کار، جلوگیری از تعارض بنماید .یا مشاور می تواند وضعیت هایی را بوجود آورد که پدیده ای را مشخص کند . مثلاً در وضعیت تعارض ، مشاور ممکن است از اعضای دو گروه بخواهد در مقابل یکدیگر نقش بازی کنند . به طور کلی در اغلب مداخله های OD به گروه مورد پژوهش در کسب اطلاعات معتبر و یادگیری از آنها کمک می شود .

تحول سازمان به کمک علوم رفتاری:

یکی از تفاوتهای عمده طرح های OD با طرح های سنتی تغییر، تاکید بر استفاده از علوم رفتاری به عنوان ابراز تغییر می باشد در طرح های سنتی بیشتر از طریق تعدیل و تغییر قوانین و مقررات، روشهای انجام کار، و خلاصه تغییرات ساختاری بر ایجاد تحول تاکید می شود. مبانی تئوری طرح های سنتی ، اصول کلاسیک سازمان و مدیریت است . در بهبود سازمان، هدف ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان، اعتقاد و باورهای کارکنان، نحوه ی همکاری وحل اختلاف، تشویق نو اندیشی و تبادلل اطلاعات، و ایجاد جو ابتکار و خلاقیت است . و به طور کلی ایجاد موقعیتی که تحولات مطلوب سازمانی را به کمک کارکنان میسر نماید . برای ایجاد اینگونه تحولات از علوم رفتاری استفاده می شود. فنون OD بر نظریه های مربوط به فرهنگ و تحول ارزش ها متکی است .(آذر هوش، دی ماه 1364: 8 )

بهبود سازمان و بهبود مدیریت :

بهبود مدیریت ، پیشینه ای به سابقه ی علم مدیریت دارد .« فردریک وینسلوتیلور» نیز به لزوم آموزش مدیریت تاکید داشت . بهبود سازمان مبحث جدیدی است، اما در این دو مقوله نقاط مشترکی وجود دارد. بهبود مدیریت مجموع کوشش هایی است که در جهت آموزش و افزایش کارآیی مدیران انجام می شود. در بهبود سازمان نیز آموزش به عنوان ابرازی مهم به کار می رود . از جمله پیش فرض های هر دو مبحث این است که: کارآیی اعضای سازمان تا حد زیادی در گروه یادگیری است اما معذالک بین بهبود سازمان و بهبود مدیریت تفاوت هایی موجود است، که این وجوه تمایز شامل اهداف، ابزارو روش ها، نقش و شرایط اجرا کنندگان، و مسایل اجرایی می باشد (Burke&Schmidt-Mar-Apr:44-57)

اهداف:

 طرح های بهبود مدیریت جهت رفع مشکلاتی از جمله عدم آشنایی با سیاست ها و فلسفه مدیریت عالی سازمان، نداشتن برخی از مهارت های سرپرستی یا پائین بودن کارآیی می باشد. به این لحاظ اهداف طرح های بهبود مدیریت: بهبود قوه درک، افزایش مهارت های در انتها دارندگان هر نقش بر اساس اظهار نظرها و آن چه توافق شده خلاصه ای از نقش خود را تهیه وآن را تعریف و تدوین می کنند که آن را «نیم رخ نقش» گویند . و شامل مجموعه فعالیتها و وظایف طبقه بندی شده هر نقش تعهدات آن نقش نسبت به نقش های دیگر، و انتظارات آن نقش از نقش های دیگر می باشد .

این روش احیاناً نوعی علاقمندی و نزدیکی بین فرد و شغل به وجود می آورد .

بررسی- بازخورد:

گرایش( بررسی- بازخورد ) ارتباط نزدیکی با تئوری سیستم (4) مدیریت رنسیس لیکرت دارد . مدیریت سیستم (4) قسمتی از پایه های تئوریکی بررسی-بازخورد را پی ریزی میکند و تکنیک های بررسی-بازخورد به عنوان بخشی از مداخله های سیستم (4) به کار می رود (Likert&Gibson Likert-1976) در حقیقت می توان گفت: یکی از مهمترین و رایج ترین مداخله های OD، فرایند جمع آوری منظم داده ها در مورد سیستم و بازخورد این داده ها به افراد و گروه ها در همه سطوح سازمان جهت تجزیه و تحلیل، تفسیرمفاهیم و طراحی مراحل انجام صحیح کارها مطابق با آن هاست. این فعالیت ها( که دوجزء عمده دارد، استفاده از یک بررسی طرز تلقی و استفاده از جلسه های بازخورد بررسی- بازخورد نامیده می شود .

از بررسی طرز تلقی ها، اگر به درستی استفاده شود، ابراز قدرتمندی در رشد سازمانی است جمع آوری داده ها فقط قسمتی از فرایند است و بازخورد مناسب، جنبه فابل ملاحظه دیگر آن می باشد .

تحقیقات انجام شده در موسسه تحقیقات اجتماعی دانشگاه میشیگان نشان می دهد که جهت مفید بودن بررسی، بایستی قدم هایی برداشته شود.(Mann-1961:605-613 )

قدم (1): اعضای سازمان در بالاترین سطح سلسله مراتب در برنامه ریزی مقدماتی در گیر می شوند .

قدم (2): از تمام اعضای سازمان اطلاعات جمع آوری می شود.

قدم (3): اطلاعات به مدیران گروه عالی سازمان بازخورد داده می شود، سپس به گروه های عملیاتی در سطوح پائین سلسله مراتب جریان میابد. «مان» به این عملیات،رشته کنفرانس های به هم وابسته می گوید.(Mann:609 )

قدم (4): هر سرپرستی در یک جلسه با زیردستانش اطلاعات بدست آمده را مورد بررسی قرارمدهد که در این جلسه: الف- از زیردستان می خواهد اطلاعات را تفسیر کنند ب- برای تغییرات سازنده و مفید طرح هایی بوجود آورندج- برای معرفی اطلاعات به سطوح پائین تر بعدی طرح هایی ارائه دهند .

قدم (5): اغلب جلسه های بازخورد همراه یک مشاور است که مافوق را برای جلسه کمک کرده و به عنوان یک منبع خدماتی است .

جلسه های بازخورد بسیاری از ویژگی های جلسه های گروه – سازی را دارد اما کمتر با موضوع های بین افراد سروکار دارد. بنابراین آن ها غالباً روی سبک رهبری یا روی موضوع های ارتباط در همکاری یا گروه کار تمرکز می کنند.

این نوع بررسی طرز تلقی ، با یک رشته جلسه های درگیر گروه های کار در سطوح پائین تر سازمان همراه شد ، که می تواند در خلق طرح های عملی  و ایجاد تغییر در سطح وسیعی از متغیر های اجتماعی ،ساختاری، اهداف و سیستمهای فرعی وظایف سازمان به کار رود. این گرایش امکانات جالبی دارد زیرا با سیستم روابط انسانی به طور کل سروکار دارد ، با هر یک از مدیران، سرپرستان، و کارکنان در زمینه شغل آن ها ، مشکل آن ها ، و روابط کارشان ارتباط دارد.(Baumgartel, 1959:6)

” نف“ اظهار می دارد برای بهبود سازمان(ایجاد تغییر در آن) سه چیز باید تحقق پذیرد. ابتدا گروه کار بپذیرد که داده ها معتبر هستند. غالباً افراد در مورد داده های سازمان خودشان حالت دفاعی به خود می گیرند و مقاومت نشان می دهند. که باید بر آن غلبه کرد. دوم، گروه کار بایستی مسئولیت قسمتی که بار مشکلات مشخص دست و پنجه نرم می کنند را قبول نماید. رهبر در این رابطه نقش مهمی ایفا می کند. او بایستی طوری رفتار کند که مشکلات سازمان موبوط به شخص او و گروه اوست. سوم، گروه کار باید تعهد کند که مشکلات را حل کند، و اعضای گروه خودشان این مهم را به عهده بگیرند. بطور خلاصه ، گروه کار باید قبول کند که داده های بدست آمده از بررسی معتبر است، برای مشکلات مشخص شده مسئولیت بپذیرد، و باید شروع به حل مشکل کند.

”باورز“ و ”فرانکلین“ اظهار می دارند که منطق بررسی – بازخورد یا آن چه آن ها ” بهبود از طریق بررسی“ می نامند، بر اساس مدلی است که به افراد به عنوان انسان های عقلایی، شناختی، فرایندی کردن اطلاعات می نگرد. بنابراین ، آن گاه که تفاوت هایی در ادراک افراد وجود دارد، این تفاوت ها می توانند به عنوان منابع انگیزش عمل کنند. اطلاعات جدید منجر به ادراک جدید می شود که احتمالاً با ادراک قدیمی در تعارض است.در این مورد، اطلاعات جدید نیرویی برای تغییر ادراک و رفتار می شود. پیش فرض اساسی دیگر بهبود از طریق بررسی، این است که رفتار انسان به دنبال هدفی است یا هدف گراست. در این مورد ” باورز“ و ” فرانکلین“ معتقدند: حداقل چهار عنصر در گیرند:1- یک مدل، 2- یک هدف، 3- یک فعالیت، 4- بازخورد. یک مدل تصور ذهنی جهان است که نه تنها شامل مسایل ساختاری است بلکه به روابط علت – و – معلول نظر دارد که از اطلاعات در ذهن انباشته شده افراد، ساخته می شود.(Bowers & Franklin,1972:48)

یک بررسی خوب طراحی شده ، اعضای سازمان را کمک می کند تا مدل های معتبری در مورد چگونگی کار سازمان تهیه کنند و اطلاعاتی در جهت رسیدن به هدف سازمان بدست آورند.

بررسی مبتنی بر بازخورد به عنوان یک فن تغییر اثربخش در OD معرفی شده است. در مطالعه ای که برای ارزشیابی اثرات فنون تغییر مختلف در 23 سازمان متفاوت انجام گرفت ، بررسی – بازخورد در مقایسه با مشاوره فرایند بین افراد ، مشاوره فرایند کار، و آموزش آزمایشگاهی اثر بخش ترین استراتژی تغییر شناخته شد.(Bowers,1973:21-43)

فنون یاد شده در این مبحث مداخله های در سطح سازمان می باشند.

مداخله های فردی، بین افراد، و فرایند گروهی

فعالیتهای توصیف شده در این مبحث فنون یادگیری سمت گیری شده به طرف افراد، بین افراد(زوجی، سه تائی) و گروه است . موضوع اصلی مداخله ها ، یادگیری از طریق آزمون فرایندهاست. در مشاوره فرایند ، انواع مهم مداخله های OD، غالباً تمرکز خاص روی شناخت و ادارة فرایندهای فردی، بین افراد، و گروه دارد. تجربه در این حوزه اساس کار متخصصان OD است.” ایجاد صلح توسط شخص ثالث“ توجه به تعارض بین افراد و پویائی های همکاری و رقابت بین دو و سه نفر دارد. ” آموزش حساسیت“ تدبیر آموزشی و اجتماعی نشأت گرفته از جنبش آموزش آزمایشگاهی است که حاصل آن یادگیری دربارة خود، روابط بین افراد، و پویائی های گروهی است. آموزش حساسیت ، به عنوان یک فن مداخله مهم OD است ولی تکنیک قوی نمی باشد. ” تجزیه و تحلیل مراوده ای “ می تواند یک شکل ” روان - درمانی“، یک چارچوب تحلیل روابط و مراده های بین افراد ، یا یک مداخله آموزشی به حساب آید که در بعضی برنامه های OD معرفی می شود. تمرکز روی افراد و منافع عمده ای است که به آن ها می رسد، برای مثال ، موجب افزایش انجام وظایف شخصی می شود.TA خود به عنوان یک فن برای ” تیم سازی“ به کار گرفته می شود. ” برنامه ریزی زندگی و کار راهه“ از مداخله هایی است که کمتر از دیگر مداخله های این مبحث فرایند مداراست و بیشتر یک گرایش منظم را به حوزة اساسی که قبلاً به آن کمتر توجه شده است منعکس می نماید. در حالی که این فعالیت های برنامه ریزی برای بالا بردن انجام وظایف افراد تمایل دارد و برای گروه های کوچک به طور کلی تنظیم می گردد.: (French & Bell,1984:163)

مداخله هایی که در این مبحث ذکر می شوند هر کدام اهمیت خاص دارند. بسته به استراتژی OD، کلیه این مداخله ها حتماً نباید در یک برنامه ویژه OD به کار روند، بلکه درک فعالیتها و فهم این که چه موقع هر یک مناسب می باشند برای جامعه مورد پژوهش و مشاور هر دو لازم است.

مشاوره فرایند:

(pc) یک گرایش یا روش برای مداخله در یک سیستم در حال جریان معرفی می نماید. محور این گرایش این است که یک شخص ثالث ماهر (مشاور) با افراد و گروه ها کار می کند که کمکشان کند تا دربارة فرایندهای انسانی و اجتماعی بیآموزند ، ویا بگیرند مشکلاتی که از حوادث حاصل می شود را چگونه حل کنند .ادگار شاین پیشاهنگ نویسندگان و مشاورین (pc) نقش مشاور خارج از سازمان را به عنوان یاری دهندء سازمان ” درمان جو“ که اتفاق های فرایند را که در محیط سازمان ” درمان جو“ در جریان است می فهمد، و درآن جهت عمل می کند ، ترسیم می نماید.(Schein,1969:1-9) فرضیه ای که در ورای (pc) نهفته این است که مشاوره فرایند به عنوان آخرین کلام می تواند در تحلیل و رفع مشکلات پر اهمیتی که سازمان های نوین با آن ها روبرو هستند کمک کننده باشد. ” شاین“ خاطر نشان می کند که مشاور، اصولاً به فرایند هایی چون اعمال مختلف انسانی که در جریان طبیعی کار، در برخورد افراد در جلسه ها، و در تماس های رسمی و غیر رسمی بین اعضای سازمان اتفاق می افتد توجه بسیار می کند. بخصوص در مورد رفتار سازمان ” درمان جو“ و اثر آن بر روی دیگران(Schein:135).(pc) در مورد ارتباطات، نقش و وظایف اعضای گروه ، حل مشکلات و تصمیم گیری گروه، هنجارهای گروهی، رهبری، و فرایندهای بین گروه ها اثر گذار است. (Schein:135)

مدل مشاوره فرآیند شبیه مداخله های گروه سازی است با این تفاوت که در (pc) تأکید بیشتر روی شناخت و درک حوادث فرایند است. بنابراین، تأکید بر این است که مشاور بیشتر غیر هدایت کننده و پرسش کننده با شد تا این گروه ها مسایل را خودشان حل کنند .(French & Bell,1984,165) ” شاین“ قدم هائی که یک مشاور در برنامه pc باید تعقیب نماید فهرست می کند:

1-  برخورد مقدماتی. در این مرحله ، ” سازمان درمان جو“ با مشکلی روبرو شده که با امکانات و منابع طبیعی سازمانی نمی تواند آن را حل کند. در نتیجه با مشاور تماس می گیرد.

2-  تعریف رابطه. در این مرحله ، مشاور و سازمان درمان جو یک قرارداد رسمی جهت خدماتی که باید ارائه شود. وقتی که برای برنامه نیاز است، و هزینه های لازم، امضاء می کنند. این قرارداد از نظر روانشناختی لازم است و انتظارات و امیدهای دو طرف قرارداد را مشخص می نماید.

3-    انتخاب یک زمینه و روش. در این مرحله ، مشاور مشخص می کند که کجا و چگونه کار خود را انجام خواهد داد.

4-  جمع آوری اطلاعات و تشخیص. در یک بررسی با استفاده از پرسش نامه ، مشاهده، و مصاحبه، مشاور یک تشخیص مقدماتی می دهد. جمع آوری اطلاعات هم زمان در کل سیستم انجام می شود.

5-    مداخله. تهیه دستور کار، بازخورد، آموزش و یا مداخله های ساختاری که می تواند در pc انجام شود.

6-    کاهش عملیات و اتمام کار. مشاور از سازمان درمان جو جدا می شود اما درها را برای آینده باز نگه می دارد.(Schein,1969:79-121)

دو مزیت عمده pc این است که اولاً این گرایش برای مسایل مهم سازمان های امروزی که بین افراد و بین گروه ها وجود دارد جهت گیری شده است. دوماً ، با این که مشاور از خارج سازمان دعوت می شود و مزایائی هم دارد ولی گرایشpc در جهت کمک سازمان ها به خودشان است. اما نکته منفی pc این است که شرکت کنندگان همانند دیگر فنون OD شدیداً درگیر نمی شوند و اغلب مدت زمان برنامه 2 تا 3 سال می باشد، که مستلزم هزینه سنگین آزمایشگاهی نیز از آن یاد می شود ، یکی از فنون سنتی OD و در عین حال بحث انگیزترین آن ها می باشد . این فن به عبارتی ابتدایی ترین مداخله گروهی است که از متن پویائی گروه « کرت لوین » نشئت گرفته است و سابقه آن به اولین جلسه ویژه‌ای که در سال 1946 در محل کالج دولتی معلمان در « نیوبریتین کانتی کیت » برگزار شد باز می گردد ولی آغاز گسترده تر آن یک سال بعد هنگامی که جلسه های آموزش حساسیت به وسیله مؤسسه ملی آموزش آزمایشگاهی که به (NTL) معروف است با همکاری « ین » ، « براد فورد » و « لی پیت » به مرحله اجرا درآمد ، بوده است . (Benne & Bradford & Lippitt , 1967:19-22  ) .

از همان آغاز ، آموزش حساسیت به عنوان فنی که به طرز گسترده می تواند مورد استفاده گروه های حرفه ای مانند مسئولان و مشاوران آموزشی ، گروههای مذهبی ، کارشناسان خدمات اجتماعی و مربیان آموزشی در سازمان ها قرار بگیرد ، مطرح بوده است . در این زمینه قلمرو فعالیتهای آموزش حساسیت برای کمک به افرادی مانند مدیران مدارس ، قضات دادگاههای جوانان ، مدیران سطوح بالا و میانی سازمان ها ، کارکنان حرفه ای ، دانشجویان ، جوانان و حتی اطفال مطرح بوده است . ( Bradford , Gibb , and Benne , 1964 : IX ) .

چنین دیدگاهی نشان می دهد که آموزش حساست کاربرد متنوعی دارد و یا لااقل افراد آشنا با این فن کاربردهای متنوعی برای آنان قائل بوده و هستند . اما امروزه کمتر از آن استفاده یم شود ، ولی هنوز اهمیت خود را دارا می باشد . کمتر به کار بردن آن نه به دلیل عدم اثر بخشی آن یا فاقد تناسب آن برایOD  است بلکه به جای آموزش حساسیت مداخله‌های « گروه – سازی » و « مشاوره – فرایند » به کار گرفته می شود . « گروه های آموزشی » هنوز از مداخله های بسیار خوب برای یادگیری و تغییر می باشد ، بخصوص برای رشد و بهبود شخصی افراد .

از نظر « وارن بنیس » آموزش حساسیت کوشش برای تشکیل گروه کوچکی است که هدف آن آگاهی بیشتر شرکت کننده از خودش و فرایند گروهاست . از نظر وی این شیوه فرد ر در یک موقعیت نسبتاً طبیعی که از قبل طراحی نشده باشد ، در رابطه با دیگران قرار می دهد و با تاکیدی که این فن بر فرد فرد شرکت کنندگان دارد . یادگیری فردی را به عنوان اساسی ترین تاکید در نظر می گیرد . از سوی دیگر در حالی که بیشتر استراتژی های آموزشی منحصراً فرد را به عنوان یک وجود « ادراکی – منطقی » به شمار می آورد ، آموزش حساسیت زندگی احساسی فرد را به عنوان موضوع اصلی مورد توجه قرار می دهد . کوشش آن این است که تعیین کند چگونه احساسات فرد بر روابط وی با دیگران از یک سو و بر ظرفیت وی برای نیل به توانایی بیشتر از سوی دیگر اثر می گذارد . ( Warren Bennis , 1969 ).

هدف های آموزش حساسیت :

با توجه به قلمرو وسیعی که برای کاربرد آموزش حساسیت در نظر گرفته می شود طبعاً هدف هایی که این فن دنبال می کند متنوع و گوناگون است . بعضی از جلسه های آموزشی روی جنبه های بهبود شخصی شرکت کنندگان طراحی می شود ، پاره‌ای بر رفتارهایی که بتوان افراد را به صورت عضو مؤثری در گروه درآورد تکیه دارد ، و برخی دیگر بر هر دو جنبه تاکید می کند . بهر حال مهمترین هدف هایی را که آموزش حساسیت دنبال می کند به این شرح است :

1- آگاه نمودن روزافزون شرکت کنندگان ، و حساس شدن آن ها به تعامل های هیجانی و بیانات خود و دیگران .

2- افزودن قابلیت درک شرکت کنندگان و یادگیری از نتایج اعمالشان به وسیله توجه به احساسات خود و دیگران .

3- تاکید بسیار بر وضوح و اصلاح ارزشهای فردی و هماهنگی هدفها با دیدگاه علمی و ملی در مشکلات اجتماعی و تصمیم ها و وظایف فردی .

4- توسعه مفاهیم و بینش های تئوریکی که به عنوان ابزاری در پیوند ارزش های فردی ، هدف ها ، و شدت بخشیدن به پایداری اعمال با عوامل درونی و با احتیاجات وضعیت ، اثر خواهند کرد .

5- در محیط های مشارکتی ، تشویق به حصول اثر بخشی الگوهای رفتاری شرکت کنندگان در مراوده‌ها . (Benne Bradford & Lippitt , 1967:16-17  )

اهداف یاد شده را در زابطه با یکدیگر در یک مفهوم سیستمی می توان نشان داد :

« تعامل متغیرهای فرایند آموزش حساسیت »

                                                            بهبود در عضویت اثر بخش

یادگیری چگونه بهتر کمک گرفتن                                                               یادگیری چگونه بهتر یادگرفتن

                                                   حساس شدن به فرایندهای گروهی

    Leland P . Bradford , Membership and The Lrarning Process , In LelandP. Bradford et al . eds , T- Group and Laboratory Method , Wiley , NewYork , 1964,p.215

طراحی و اجرای آموزش حساسیت :

این روش از لحاظ ترکیب شرکت کنندگان می تواند به صورت « گروه بیگانه » ، « گروه خانوادگی » و « گروه خویشاوند» اجرا شود . در « گروه بیگانه » شرکت کنندگان از سازمانهای مختلف بوده و هیچ کدام یکدیگر را نمی شناسند . روند رویدادها تقریباً به شرح زیر است :

1- در آغاز کار ، گروه عمداً فاقد رهبری جهت دهنده ، دستور جلسه رسمی ، و یا قدرت و موقعیت از پیش ساخته شده است . این امر یک نوع خلاء رفتاری ایجاد می کند که شرکت کنندگان آن را با یک نوع فرافکنی پرمایه از رفتار سنتی و متداول پر می کنند .

2- در مرحله دوم ، آموزش دهنده که نقش اصلی وی تسهیل کننده فرایند گروهی است ، سعی دارد با روشی غیر دفاعی ، باز و دلسوزانه ، احساسات و برداشت‌های خود را از نحوه کار گروه به صورتی که قابل ارزشیابی باشد بیان کند . اگر چه برخورد اصلی هر شرکت کننده از بازخورد دریافت شده‌اش از رفتار این جا و ان جای اعضای دیگر گروه می باشد .

3- در این مرحله ، روابط متقابل افراد بهبود می یابد . اعضای گروه به عنوان منابعی جهت یکدیگر عمل کرده و رفتار جدید شخصی ، رفتار متقابل و گروهی را تجربه می کنند .

4- در مرحله آخر کوشش می شود ارتباط تجربه های کسب شده با موقعیت و مسایل « محیط کار » کشف و بررسی شود . (Delbecg , 1970:33  )

« گروه خویشاوند » از افراد یک سازمان که از واحد های مختلف می باشند تشکیل می شود ، در حالی که در « گروه خانواده » از افراد یک واحد سازمانی می باشند . در برنامه های OD غالباً از این دو ترکیب بیش از « گروه بیگانه » استفاده می شود . فرایند کار در دو گروه اخیر شبیه به همان است که در مورد « گروه بیگانه » تشریح شد با این تفاوت که غالباً توجه بیشتری به ارتباط بین گروهی می شود . به طور کلی در