عنوان مقاله: ژاپن و کاربرد یافته های مدیریت ومنابع انسانی در صنعت نفت

مولف/مترجم: محمدمهدی رشیدی موضوع: مدیریت منابع انسانی سال انتشار(میلادی): 2008

عنوان مقاله: ژاپن و کاربرد یافته های مدیریت ومنابع انسانی در صنعت نفت

مولف/مترجم: محمدمهدی رشیدیموضوع: مدیریت منابع انسانیسال انتشار(میلادی): 2008وضعیت: تماممتنمنبع: فصلنامه مدیریت منابع انسانی در صنعت نفت موسسه مطالعات بین المللیانرژی؛ شماره 1تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریتwww.SYSTEM.PARSIBLOG.comچکیده:ژاپن کشوری کوچک است که کمتر از دو برابرکشور ما جمعیت و مساحتی نزدیک به یک چهارم کشور ما دارد. ویژگی‌های نظام مدیریتمنابع انسانی در ژاپن تا حدود زیادی متاثر از میزان رشد، ساختار سنی و وضعیت اشتغالهمین جمعیت است و در کنار آن امکانات توسعه فراگیر و همه جانبه و نیز چگونگی تجهیزو بهره‌وری این امکانات مطرح می‌شود. لذا برای ورود به بحث مدیریت منابع انسانی درژاپن، آشنایی با ویژگی‌های جمعیتی و وضعیت اشتغال منابع انسانی آن ضروری می‌نماید. در بخش اول مقاله به این مهم پرداخته شده است. در بخش دوم مقاله وضعیت صنعت نفت (وسایر منابع انرژی) در ژاپن به اختصار به تصویر کشیده شده است و در قسمت نهایی،کاربرد یافته‌های مدیریت، به ویژه مدیریت منابع انسانی، در صنعت نفت ژاپن موردبررسی واقع شده است. این یافته‎ها با استفاده از یک فرصت آموزشی در ژاپن براینگارنده حاصل شده و مورد تجزیه و تحلیل قرارگرفته است.

الف) ویژگی‌های جمعیتی و وضعیت اشتغال منابعانسانیجمعیت ژاپن اکنون حدود 128 میلیون نفر برآورد می‌شود. تراکم جمعیت در هرکیلومتر مربع 338 نفر است (این نرخ در کشور ما 41 نفر است). افزایش جمعیت، بطورناگهانی، پس از پایان جنگ جهانی دوم و بازگشت سربازان به خانه‌های خود اتفاق افتاد. پس از این افزایش،در دهه‌های 80 و 90، ژاپن سیاست کاهش موالید را (در چارچوبسیاست‌های جهانی سازی) در پیش گرفت. طبق این سیاست پیش‌بینی می‌شد که جمعیت ژاپن درسال 2050 به 101 میلیون نفر کاهش یابد، ولی اکنون برآورد می‌شود که در سال موردنظر، جمعیت به پنجاه درصد میزان کنونی برسد. افزایش جمعیت سالخورده در رده سنی 65سال و بالاتر (حدود 20درصد جمعیت)،افزایش تعداد بازنشستگان،کاهش نرخ تولد (حدود 25/1)، کاهش جمعیت جوان در رده سنی 20 ساله (حدود یک پنجم جمعیت سالخورده)،پایین‌بودن نسبت کودکان زیر 15 سال در مقایسه با سایر کشورهای جهان، کمبود جمعیتآماده به کار در آینده،بحران‌های ناشی از پرداخت حقوق بازنشستگی و ...،مازادسرمایه‌گذاری انجام شده برای زیرساخت‌ها، تجرد بیش از 4 میلیون زن و مرد ژاپنی و ... از عوارض و مشکلات جمعیتی ژاپن است و کارشناسان مدیریت منابع انسانی را نگرانکرده است. در سال‌های اخیر، دولت سیاست تشویق مردم به زاد وولد را در پیش گرفتهاست. پرداخت 250 هزار ین پاداش برای تولد هر بچه و تامین هزینه‌های دوران بارداری وزایمان و درمان، از جمله این تشویق‌هاست که چندان هم موثر نبوده است. درخصوصوضعیت اشتغال منابع انسانی نیز آمار نشان می‌دهد که 000/500/63 نفر از مردم به کاراشتغال دارند. اصلاحات ساختاری اخیر در ژاپن نرخ اشتغال را افزایش داده است و نرخبیکاری (که در دهه 90، دهه‌ای که از آن با عنوان دهه تباه شده یاد می‌شود، بهبالاترین میزان خود رسیده بود) در سال 2006 به 5/4-4 درصد رسیده است. فرصت‌هایشغلی 4 سال اخیر نیز، در رده‌های مختلف سنی میزان بیکاری را کاهش داده است. با اینتفاصیل، ویژگی‌های منابع انسانی آماده به کار ژاپن در سال‌های اخیر را می‌توان بشرحزیرنشان داد: جدول شماره1: ویژگی‌های منابع انسانی آماده به کار ژاپن و نرخاشتغال در چهار سال متوالیویژگی (تعداد به میلیون نفر)Source: Ministry of Internal Affairs & Communication, Japan, 2006

ژاپن در میان کشورهای پیشرفته فرانسه، آلمان،هلند، انگلستان، آمریکا و منطقه پولی یورو، پایین‌ترین نرخ بیکاری منابع انسانی رادارد و بنحوی توانسته بر این بحران غلبه کند. نظام بازنشستگی در ژاپن هم بر موازنهمنابع انسانی آن تأثیرگذار است. سن بازنشستگی در سال‌ 1985، 55 و در سال 2001، 60سال بوده که اکنون به 65 سال افزایش یافته است. امروزه تمایل فزاینده‌ای در شرکتهاجهت استخدام مجدد منابع انسانی از طریق قراردادهای بعد از بازنشستگی (با دریافتحدود 75 درصد از کل دریافتی سال آخر خدمت) بوجود آمده است. علت اصلی این این امرنیز عدم تعادل در ساختار سنی جمعیت شاغل است که نگرانی‌های زیادی را ایجاد کردهاست. بعنوان مثال، شرکت کاتالیست و مواد شیمیایی ژاپن، اعلام کرده که میانگین سنیمنابع انسانی آن 1/41 سال است و بزودی تعداد زیادی از افراد به مرز بازنشستگیمی‌رسند. این شرکت بشدت نگران کمبود منابع انسانی در رده‌های مدیریتی و نیروهایحرفه‌ای (دارای مهارت‌، دانش و تجارب لازم) است و درصدد است تا حد امکان تجارب نسلقدیمی‌تر را به جوانان شاغل در شرکت منتقل سازد. در بکارگیری مجدد بازنشستگان،افراد مستعد با خصوصیات زیر مدنظر قرار می‌گیرند: انگیزه‌های قوی و حیات بخش داشتهباشند، دانش و مهارتهای موردنیاز را دارا باشند، در طول خدمت به سازمان وفادارینشان داده باشند و ویژگی‌های شخصیتی آنها به نحوی باشد که به نظم ویکپارچگی موجوددر شرکت کمک‌کند. معمولاً انتظار می‌رود که افراد بازنشسته در شروع مجدد کارخود، آموخته‌های خود را‎به سایرمنابع انسانی‎منتقل‎سازند، درواقع‎وظیفه‎اصلی‎آنانبر این مبنا‎تعریف‎می‌شود.

ب) صنعت نفت (و سایر منابع انرژی)درژاپن: ...

همانطور که در نمودارها ملاحظه می‌شود، حقوق ومزایای شرکت برای هر دو رده با هم تفاوت دارد. مزایایی چون حق‌ عائله‌مندی (براساستعداد خانوار), حق مسکن (براساس اینکه کارمند خانه‌دار یا مستقل باشد یا خیر)،فوق‎العاده کار در شعب وابسته به شرکت در نقاط دوردست,فوق‎العاده اضافه‌کاری اداری, اضافه‌کاری روزهای تعطیل, فوق‎العاده کار در شیفت شبانه (شب‌کار), پاداش‌های ویژه‌ ( مانند حق تفاوت زمان، حق وظیفه، پاداش سال‌نو وانجام کارهای فوق‌العاده در مواقعضروری) نیز از جمله دیگر پرداخت‌های شرکت است. در موارد فوت هر یک از منابع انسانی،به بازماندگان 35 میلیون ین و در موارد از کارافتادگی،35-3/1 میلیون ین (حسب میزاناز کارافتادگی) پرداخت می‌شود. "در شرکت JGC" نیز حقوق پایه منابع انسانی براساسنتایج ارزیابی شایستگی و عملکرد تعیین می‎شود. حقوق پایه ثابت نیست بلکه براساسنتایج ارزیابی ممکن است افزایش یا کاهش قابل توجهی یابد. نمودار شماره 4 نشانمی‎دهد که فردی که حقوق وی در سطح پایین بوده بدلیل نتایج مطلوب عملکرد افزایش حقوققابل توجهی داشته است. نمودار شماره 5 عکس این مطلب است. ضمناً در مواردی که حقوقبالا بوده ولی نتیجه ارزیابی متوسط باشد هیچگونه افزایش جدیدی در حقوق اعمالنمی‎شود. همچنین در مواردی که حقوق پایین بوده و ارزیابی متوسط باشد افزایش جدیدحقوق در سطح متوسط صورت می‎گیرد. 8-7- ساعاتکار و مرخصی‌هادر شرکت‌‌های نفتی ژاپن ثبت ساعات کار منابع انسانی بادقت صورت می‌پذیرد. این امر البته با سیستم حضور و غیاب در کشورهای در حال توسعهتفاوت ماهوی دارد. در صنعت نفت ژاپن این امر نه فقط برای اطمینان از حضور فیزیکیمنابع انسانی است، بلکه اهداف مهمی مانند مدیریت پروژه (اندازه‌گیری پیشرفت آن)،کنترل هزینه‌های پروژه، تجزیه و تحلیل بهره‌وری و... مد نظر قرارمی‌گیرد. "شرکتJGC " سیستم MH را راهی برای پاسخ به سئوالات کلیدی در پروژه‌هایخود و برآورد هزینه‌های مهندسی، مواد، ساخت و سایر موارد می‌داند. بطور کلی سیستم MH بازده مفیدی برای پیشرفت تجاری, گزارش به مدیران ارشد شرکت, قسمت منابع انسانیشرکت (برای تخصیص منابع انسانی در موارد کمبود), مدیریت پروژه (برای گزارش میزانپیشرفت) دارد و با استفاده از آن می‌توان میزان ساعات واقعی موردنیاز برایپروژه‌های آتی و هزینه‌های مربوط به آن را محاسبه‌کرد. در "شرکت کاتالیست و موادشیمیایی" و "شرکت JGC" میزان ساعات کار در ادارات ودفاتر40 ساعت در هفته است. اینمیزان در سایت‏ها، به 48 ساعت می‏رسد. بجز سایت‏ها ¸سایر ادارات می‌توانند محدودهساعت کار خود را براساس زمان اصلی (Core Time) که از ساعت 10 تا 15 است تعیین‌کنند. ساعت ناهار درهرحال از13-12 است. روزهای آخر هفته ( شنبه و یکشنبه) و تعطیلات ملیمانند سایر شرکت‏های ژاپنی تعطیل هستند. علاوه براین، سه روز هم تعطیلی ویژه وجوددارد. حداقل مرخصی سالیانه در ژاپن 5/8 روز است ولی در شرکت‏های مختلف اینمیزان متفاوت است. مثلا" در "JGC" این میزان از 10 روز شروع می‌شود. بهرحال معیاراصلی این است که کارکنان باید حداقل 80% روزهای کاری رادرشرکت حضور داشته باشند. ضمناً در صورت عدم استفاده از مرخصی استحقاقی می‌توان آن را تا دو سال ذخیره کرد, استفاده از مرخصی‏‏‏‏‏‌ها‏ی مازاد شده محدود به موارد بیماری ودرمان خواهد بود. مرخصی‌های اضطراری هم پیش بینی شده است: استراحت پس از انجام یک پروژه(3روز) ،ازدواج(5روز)، تولد بچه (3روز)، سوگواری (1 تا 5 روز)، انتقال به سایر قسمت‎ها(4 تا 5 روز) و مرخصی برای تجدیدقوا (حسب مورد). ضمناً مرخصی برای نگهداری ازبچهتا5/1سالگی کودک برقراراست ,همینطوربرای نگهداری ازافرادفامیل تا1سالاعطامی‌شود.دراین مدت به کارمند هیچ نوع حقوق و مزایا داده نمی‏شود ولی مزایای بیمهتامین اجتماعی تعلق می‌گیرد. در شرکت نفت نیپون نیز ساعات کار در هر روز 5/7ساعت است. ساعت 10 تا 15 بعنوان ساعت پایه (حضورالزامی) تلقی می‌شود و باقیماندهساعات را منابع انسانی شرکت می‌توانند با توافق دو طرفه بصورت شناور پرکنند. البتههمانطور که قبلاً ذکر شد، پالایشگاه‌ها بصورت 24 ساعته و در شیفت‌های مختلف کارمی‌کنند.

9-7- نظامآموزشراهبرداساسی شرکت‌های نفتی این است که هریک ازکارکنان مسئولندکهمسیرارتقای علمی و شغلی خود ‏را شخصاً پیگیری کنند. "شرکت JGC" هم ابزار لازم رابرای اینکار فراهم می‌کند. مسیرحرکت شغلی هر کارمند جدیدالاستخدام بصورتزیراست:

نمودار شماره 6 : مسیر حرکت شغلی براساس آموزش درشرکت JGC

ضمناً مشارکت در تصمیم گیری‌ها و ارائه نقطهنظرات در اداره شرکت, جزء برنامه‌های آموزشی بوده و روش مناسبی برای آموختنیافته‌ها به یکدیگرمحسوب می‌شود. افراد نقطه نظرات خودرابه مدیرقسمت ارائه می‌کنندو او نیز به مدیربخش ارائه می‌دهد و نهایتاً رئیس شرکت آنهاراجمع بندی ومورداستفاده قرارمی‌دهد. در بدو ورود به شرکت و حضور در برنامه‌های آموزشی, فرددرسمینارهای تخصصی, سمینارهای عمومی و آموزش زبان انگلیسی حضور می‌یابد.آموزش پسازجذب فردجدیدالاستخدام دربخش مورد نظرهمچنان ادامه پیدا می‌یابدوهیچگاه متوقفنمی‌شود.همانطورکه ذکر شد دونوع اصلی آموزش وجود دارد:

1. درآموزش حین کار , مدیر قسمت بعنوان مربیآموخته‌های خود را درحین کاربه کارمند می‌کند و پیشرفت کارمند بطورمستقیم ثبتمی‌شود وبه قسمت مدیریت شرکت ارسال می‌گردد.
2. درآموزش خارج ازکار که حدود یکسال بطولمی‌انجامد ، کارمند به فراگیری: مهارتهای ارتباطی, چگونگی ارائه سمینار, مهارتهایمذاکره, مهارتهای عقد قرارداد, تیم‎سازی, کنترل زمان و هزینه در پروژه‌ها, حسابداریوامورمالی, مهارتهای سرپرستی,تشکیل جلسات HSE می‌پردازد. این دوره‌ها معمولاً درکالج فنی شرکت ارائه می‌گردد. این کالج که در سال2001 تاسیس شده با بهره گیری از100مدرس, به آموزش‌های مدیریت پروژه, دوره‎های فنی, ایمنی, IT وغیره می‌پردازد. مدرسیناز میان مهندسین ارشد شرکت ویا رده‌های بالاتر انتخاب می‌شوند.‌ کلاسها هم ازساعت19-17 هر روز برگزار می‌شود. یکی از روشهای آموزش دراین کالج,انتقال تجاربفنی توسط نسل قدیم شرکت به نسل جدید است که از انواع روش‎های مدیریت دانش محسوبمی‎شود.دراین کلاس مدرسین تجارب واقعی خود, مهارت‌های کسب شده, چگونگی سپری شدندوره کاری ورسیدن به موقعیت کنونی و......رابرای نسل جدید بیان می‌کنند. هر سالهبیش از 60% از کارکنان شرکت در دوره‎های آموزشی شرکت می‌کنند. تعداد افراد آموزشدیده تا سال جاری بالغ بر 000/10 نفربوده و عمده شرکت کنندگان زیر40 سال سنداشته‌اند. نظام جدید آموزش در "پالایشگاه ساکایدی"، وابسته به "شرکت نفت کاسمو" با شدت و حّدت، افزایش صلاحیت و شایستگی منابع انسانی خود را هدف قرارداده است. 4دلیل اصلی استقرار این نظام عبارتند از: 1- پالایشگاه در میدان رقابتب با سایرپالایشگاه‌ها دوام بیاورد، زیرا قیمت محصولات و فرآورده‌های نفتی در بازار ژاپنتابع قیمت‌های بین‌المللی است. لذا باید از طریق آموزش افراد را کارآمدتر کرد تاهزینه‌های اقتصادی کاهش یابد. 2- یکی از مشکلات امروزه پالایشگاه‌ ساکایدی فقداننظام ارشدیت و کمبود افراد ارشد در عملیات پالایشگاهی، در مقایسه با سایرپالایشگاه‌های ژاپن است (در مطالعه‌ای که توسط سالمون درخصوص پالایشگاه‌های ژاپنانجام شده، این مشکل گزارش شده است). 3- برخی از پالایشگاه‌های دیگر از سال‌ها قبلتا کنون شروع به کاهش تعداد منابع انسانی خود (در سطح اپراتورها) کرده‌اند و کمبودافراد خارج شده را با آموزش دیگران جبران کرده‌اند. 4- اخیراً همه شرکت‌های نفتیبرنامه کاهش هزینه‌های خود و نیز کاهش نیروی کار را اعلام کرده‌اند. باتوجه بهاین دلایل، نظام جدید آموزش درصدد است که اولاً از طریق ایجاد یک شبکه و اتصال بهبرنامه‌های آموزشی سایر پالایشگاه‌های گروه خود (کاسمو)، نظام ارشدیت را استقراربخشد، مهارت‌های منابع انسانی خود را افزایش دهد و از این طریق هزینه‌های اقتصادیراتا حدقابل توجهی (700 ین به ازای پالایش هر لیتر نفت‌خام) کاهش دهد. این هزینهشامل صرفه‌جوئی در هزینه‌های منابع انسانی، هزینه‌های نگهداشت و تعمیرات و بالاخرهکاهش مصرف انرژی می‌شود. با کاهش منابع انسانی، مسئولیت سایر منابع انسانی موجود،با بکارگیری دو روش غنی‌سازی شغل و توسعه شغل و ارائه آموزش‌های لازم به آنانافزایش می‌یابد. آموزش‌های یادشده شامل آموزش ضمن خدمت، آموزش خارج از خدمت ویادگیری توسط خود کارکنان است. ضمناً در نظام جدید آموزشی علاوه بر روش "یادگیریچگونگی انجام کار" ، روش "یادگیری ماهیت و چرایی انجام عملیات" هم مورد توجهقرارگرفته است. در هر دو روش،مهارت‌های لازم برای انجام کار، دانش موردنیاز (درکماهیت کار) و توانایی انجام کار مورد نظر قرارمی‌گیرد. برای هر یک از کارکنانپالایشگاه‌، یک شناسنامه آموزشی همراه با جدول زمان‌بندی آموزش تهیه و نتایجدوره‌های آموزشی در آن ثبت می‌گردد. مهارت با گروه کارکردن نیز از جمله اینآموزش‌هاست. آمار آموزشی نشان می‌دهد که در پالایشگاه ساکایدی، تعداد کارکنان آموزشدیده از 57 نفر در سال 1999(با 104 ساعت آموزش)به 82 نفر در سال 2003 (با 146 ساعتآموزش) افزایش یافته است. علاوه بر این، سرپرستان قسمت‌ها باید تحت آموزش TWI (کهیک استاندارد آموزشی استقرار یافته در سال 1940 بوده است) قرارگیرند. در "شرکتUYENO" نظام آموزش بر سه محور استوار است: دوره‌های آموزشی برگزیده در هر سال (برایحدود یکصدنفر از منابع انسانی حسب ضرورت شغلی), آموزش‌های مربوطبه کار بر روی عرشهکشتی (که هر دوره حدود 2 هفته بطول می‌انجامد) و کنترل کیفیت جامع (که از سال 1983آغاز شد و هم اکنون نیز در گروه‌های تعیین‌شده, هر گروه شامل 8 راننده, ادامهمی‌یابد). این دسته از آموزش‌ها منجر به اخذ گواهینامه ISO9002 می‌شود. اما از میانهمه آموزش‌های رایج، آموزش مهارت‌های ایمنی و مدیریت ایمنی برای رانندگان، اهمیتخاصی در شرکت دارد. به رانندگانی که عملکرد آنها در رانندگی و بکارگیری یافته‌هایایمنی، رضایت‌بخش نباشد،درجه C، به رانندگان دارای عملکرد رضایت‌بخش درجه B، بهرانندگانی که پس از اخذ درجه B هیچ سانحه و حادثه‌ای نداشته‌اند درجه A و به بهترینآنها درجه AA داده می‌شود. بالاترین درجه،AAA است و به رانندگانی اعطاء می‌شود کهاز آکادمی ایمنی وابسته به شرکت فارغ‌التحصیل شده باشند. امتیازات متعلقه بهرانندگان نیز براساس کسب یکی از درجات فوق است. از طریق اجرای این دوره‎های آموزشی, درتمام وسائط نقلیه وابسته به شرکت، میزان سوانح و تصادفات از 170 مورد در سال 2002، به 60 مورد در سال 2005 کاهش یافته و حدود 64 درصد تقلیل یافته است". ضمناًتمام امکانات کمک آموزشی (از جمله جایگاه سوخت‌گیری، تجهیزات ورود و انتقال نفت‌خامو فرآورده‌ها به تانکرها، سیستم‌های مکانیکی وسائط نقلیه، مخازن نفتی و ..) نیز درمحوطه شرکت شبیه‌سازی شده و آموزش‌ها به دو صورت تئوری و عملی صورت می‌گیرد. ازدیدگاه مسئولان منابع انسانی "شرکت JGC"، اندازه‌گیری اثربخشی آموزش‌ها خیلی مشکلاست، چون بعضاً با اهداف سازمان ارتباط مستقیم ندارند. البته اندازه‌گیری اثربخشیدوره‌هایی مثل زبان انگلیسی و آموزش‌های خارج از کار سهل‌تر است. در پایان هر دورهآموزشی حین خدمت نیز گواهینامه‌ای توسط قسمت مربوطه صادر می‌شود و نهایتاً گزارشعملکرد آموزشی کارمند برای مدیریت ارشد شرکت ارسال می‌شود و با هماهنگی قبلی،سمیناری توسط وی ارائه می‌شود. معمولاً این سمینارها برای کارکنان بسیار مهم تلقیمی‌شود چون بهترین فرصتی است که توانایی‌های خود را به مدیران ارشد نشان می‌دهند ومعمولاً مسیرهای ترقی و پیشرفت در این فرصت‌ها هموار می‌شود. گردش شغلی که در اغلبسازمان‌های ژاپنی بعنوان یک روش آموزشی صورت می‌گیرد، در این شرکت در موارد خاص وبراساس ضرورت شغلی انجام می‌گیرد. یک مرکز آموزش هم دریوکوهاما واقع شده که فقطدورهHSE را ارائه می‌کند. این مرکزتوسط یک سازمان انگلیسی سازماندهی شده است.ایمنیدر شرکت بسیار مهم و اساسی است وهرساله به قسمتهائی که حادثه نداشته اند جایزه تعلقمی‌گیرد. سال2006 نیز شرکت تابعهJGC دراندونزی بدلیل نداشتن حادثه ورعایت کامل نکاتایمنی برنده جایزه شد که به رئیس آن (یوسف کالا)تعلق گرفت. مروری برمباحث آموزشیشرکت,نشان می‌دهد کهSelf-Development در سرلوحه برنامه‌های شرکت قراردارد. آماده‌سازی منابع انسانی برای مدیریت آینده هم مورد توجه است. معمولاً کارشناسانومهندسین واجد شرایط برای طی دوره‌هایMBA به انستیتوهای معتبرمعرفی می‌شوند و پس ازفارغ التحصیلی آماده پذیرش مسئولیت درشعب واردات وابسته بهJGC درداخل و خارجکشورمی‌شوند.

جمع‌بندی:مطالعه و بررسی در خصوص ژاپن، کشوریکه با مساحت اندک و جمعیت نسبتاً زیاد خود توانسته است الگوی بسیاری از کشورهایدیگر قرارگیرد، ما را به این امر رهنمون می‌سازد که این پیشرفت حاصل نگردیده است،مگر به مدد بکارگیری یافته‌های علوم مدیریت، بویژه مدیریت منابع انسانی. این امربویژه در بخش صنعت نفت ژاپن، موجب تحولات بسیاری شده است. در این نوشتار، ابتدا بهویژگی‌های جمعیتی ژاپن و ساختار آن و نیز وضعیت اشتغال منابع انسانی اشاره شده است. به هم خوردن تعادل جمعیت شاغل در ژاپن در رده‌های سنی مختلف، افزایش جمعیت سالخوردهو بازنشسته، کاهش جمعیت جوان و آماده به کار برای آینده، افزایش تعداد کارکناننیمه‌وقت، بحران‌های مالی ناشی از این وضعیت و کاهش نرخ تولد، از عوارض جمعیتی ژاپناست که متخصصان منابع انسانی را نگران کرده است. توجه به این مشکلات و راهکارهایمدیریتی بکار گرفته شده در ژاپن، می‌تواند راهکارهای جدیدی را در بخش مدیریت منابعانسانی کشورمان فراروی ما قراردهد. در ادامه مقاله، وضعیت صنعت نفت و سایر منابعانرژی ژاپن به طور اخص به تصویر کشیده است. ژاپن پس از دوران مدرن‌سازی در صنعتنفت،دچار جنگ دوم جهانی شد و صنعت نفت آن نظیر سایر صنایع مضمحل شد ولی طی 10 سالموفق شد با جذب سرمایه‌های خارجی و برقراری ارتباط نزدیک با شرکت‌های برتر نفتیجهان و نیز کشورهای تولیدکننده نفت، بویژه خاورمیانه، صنعت نفت خود را بازسازی کند. در بخش‌بعدی مقاله تحلیلی بر چگونگی بکارگیری یافته‌های علوم مدیریت در صنعت نفتژاپن ارائه شده است. مدیریت بحران (هنگام وقوع 3 بحران جهانی نفت در دهه‌های 1970تا 1990)، مدیریت انرژی (مانند بهینه‌سازی مصرف نفت و سایر صنایع انرژی و استفادهاز انرژی‌های جایگزین)، مدیریت استراتژیک (از جمله تدوین برنامه استراتژیک تا سال 2030 و شناسایی نقاط قوت، محدودیت‌ها،فرصت‌ها و تهدیدها در بخش صنعت نفت)، مدیریتفناوری (مانند ارتقاء فناوری پالایشگاه‌های موجود و افزایش کیفیت فرآورده‌هاینفتی)، مقررات‌زدایی و حذف قوانین زائد در صنعت نفت (نظیر لغو قانون محدودیت وارداتو صادرات فرآورده‌ها، لغو قانون صنعت نفت مصوب سال 1962 و جایگزینی قوانین مربوط بهذخیره‌سازی استراتژیک نفت)،اصلاح ساختار شرکت‌های نفتی (نظیر خصوصی‌سازی به مفهومواقعی، تعدیل منابع مازاد انسانی، ادغام شرکت‌های مشابه و کاهش تعداد پالایشگاه‌هاتا حدود 61 درصد)، اعمال یافته‌های مدیریت منابع انسانی (از جمله در جذب و استخداممنابع انسانی، تغییر نظام ارزیابی عملکرد از ارشدیت-محوری به توانایی-محوری، تاکیدبر مشارکت و مسئولیت‌پذیری،اجرای نظام انگیزش در کار، بهبود نظام ارتقاء و اعطایترفیع، تاکید بر فعالیت‌های گروهی بجای کارهای انفرادی، اعمال نظام تصمیم‌گیری بهسبک ژاپنی‌ها، بهسازی نظام حقوق و دستمزد و پاداش در شرکت‌های نفتی،نظارت بر کارکردفیزیکی منابع انسانی و بالاخره بهره‌گیری از اجرای نظام نوین آموزش در بخش صنعتنفت). در همه موارد فوق نگارنده کوشیده است از نزدیک، برخی از شرکت‌های موفق درصنعت نفت ژاپن (نظیر JGC،نیپون، کاسمو، صنایع کاتالیست، حمل و نقل و فرآورده‌هاو...) را مورد مطالعه قرارداده و تجربیات ارزشمند آنها را پس از بکارگیری یافته‌هایمدیریت، بویژه مدیریت منابع انسانی ارائه نماید. چراکه تعمق در این یافته‌ها درارتقاء جایگاه صنعت نفت ایران می‌تواند مثمر ثمر باشد. منابع و ماخذ 1. "Ikawa, Motomicih Recent Japanese Economy: Its rebirth lies in the revitalization of private sector", Nihon University, May 2007. 2. "Ministry of Internal Affairs & Communication", Japan, 2006. 3. "EDMC Energy & Economic Statistics, 2006", The Energy Conservation Center, Japan. 4. "Nippon Petroleum Refining Co., General Overview", 26 May 2007, Japan. 5. "Misushima Refinery, Employee Improvement Proposal System", 2007, Japan. 6. "The Uyeno Group of Companies, HRD", 2007-"WWW. Uyeno-group.co. jp". 7. "Catalysts & Chemicals Ind,Co., Ltd., Corporate Overview", May 2007, Japan. 8. "Overview of the Petroleum Industry in Japan", JCCP, May 2007, Tokyo. 9. "Report of Ministry of Health, Labour & Walfar", Japan, 2005