ادکار؛ مدلی برای مدیریت تغییر ...ADKAR
این ابزار شناختی، به کارکنان برای شناخت جایگاه خود در فرایند تغییر کمک می کند
مترجم : روح الله نوری
مرور کلیاین ابزار شناختی، به کارکنان برای شناخت جایگاه خود در فرایند تغییر کمک می کند. به عنوان یک مدیر، می توان از این ابزار برای شناخت شکافهای فرایند مدیریت تغییر استفاده کرد و نقش هدایتی موثری را برای کارکنان خود فراهم ساخت. مدلADKAR از پنج کلمه انگلیسی تشکیل شده است: تمایل = DESIRE آگاهی = AWARNESS توانایی =ABILITY دانش = KNOWLEDGE تقویت = REINFORCEMENT و می تواند در موارد ذیل به مدیران کمک کند: شناخت مقاومت کارکنان؛کمک به کارکنان برای گذر از فرایند تغییر؛ارائه یک برنامه علمی موفق برای پیشرفت پرسنلی و حرفه ای در طول تغییر؛طراحی برنامه مدیریت تغییر برای کارکنان سازمان. مدل آدکار توانایی شناخت علل عدم توفیق تغییرات را دارد و به شما کمک می کند گامهای ضروری برای انجام موفقیت آمیز تغییر را بردارید. شما باید قادر باشید تغییر را به دو بخش تقسیم کنید؛ شناخت جایی که تغییر شکست می خورد و شناسایی نقطه موثر. مدل آدکار به وسیله پروسی در سال 2000 بعد از تحقیق برروی 700 شرکت که اقدام به اجرای پروژه های تغییر کرده بودند، طراحی شده است. این مدل قصد دارد در طول فرایند تغییر، به عنوان یک ابزار هدایت کننده عمل کند. به منظور کاربرد موثر مدل آدکار ابتدا باید یک چارچوب مبنا برای فعالیتهای تغییر را شناسایی کرد. در نمودار شماره یک تغییر در دو بعد اصلی رخ داده است. بعد کسب و کار (محور عمودی) و بعد نیروی انسانی (محور افقی). تغییر موفقیت آمیز هنگامی رخ می دهد که دو بعد تغییر به طور همزمان پیش برود.
بعد کسب و کار تغییر: بعد کسب وکار تغییر شامل عناصر زیر است: نیاز یا فرصت کسب و کار شناسایی می شود؛پروژه تعریف می شود (دامنه و اهداف)؛طراحی مسیر کسب و کار طراحی (فرآیندها، سیستم ها و ساختار سازمانی جدید)؛طراحی فرایند و سیستم های جدید؛راه حل در سازمان به اجرا در می آید. تعدادی عناصر استاندارد برای تغییر کسب و کار وجود دارد که مدیران بااستفاده از آنها احساس راحتی بیشتری می کنند. بعد نیروی انسانی تغییر:
بعد نیروی انسانی تغییر در مورد این است که کارکنان چگونه فرایند تغییر را تجربه می کنند. تحقیقات نشان می دهد که مسائل مرتبط با این بعد از تغییر، ازدلایل عمده بیان شده برای شکست پروژه های تغییر است. کمک مدیران به عنوان یک حامی موثر تغییر، در بیشتر عوامل اصلی موفقیت، مورد توجه قرار گرفته بود. مدیریت اثربخش بعد نیروی انسانی تغییر، مستلزم مدیریت پنج مرحله کلیدی است که مبنای مدل ادکار« را شکل می دهد (جدول 1).
یک سناریو کاریاگر شما کارمند سازمانی هستید که در حال اجرای پروژه تغییر است، واکنش شما به تغییر و دیدگاه شما نسبت به سازمان به طور مستقیم تحت تاثیر پنج عنصر مدل آدکار قرار خواهد گرفت. به عنوان مثال، استقرار یک نرم افزار جدید را در نظر بگیرید. اگر تغییر صورت گرفته است و شما اعتقاد دارید که مورد نیاز نبوده است (به عنوان مثال شما از تغییرات به وجود آمده ناآگاه هستید.) واکنش شما ممکن است موارد ذیل باشد: - این کار تلف کردن وقت است؛ - اگر کارکردن به صورت قبلی مطلوب بود انجام تغییر چه ضرورتی داشت؟ آنها هرگز به ما نگفتند در حال انجام چه کاری هستند. واکنش طبیعی ما به تغییر، حتی در بهترین شرایط، مقاومت است. آگاهی از نیاز کسب و کار به تغییر، جزء حیاتی هر تغییر و گام اول آن به شمار می رود. اگر شخص زمان نسبتاً طولانی برای تشریح یک نرم افزار قدیمی صرف کرده باشد و آن نرم افزار به مدت طولانی فروشنده را پشتیبانی نکند و نرم افزار جدید برای تامین نیازهای مشتریان مورد نیاز باشد، واکنش شما (براساس این آگاهی) احتمالاً بسیار متفاوت خواهد بود: - چطور خیلی زود این اتفاق افتاد؟ - این تغییر چه تاثیری برمن می گذارد؟ - آیا من آموزش جدیدی دریافت خواهم کرد،حال فرض کنید شما از تغییر مورد نیاز، آگاهی پیدا کرده اید اما شما تمایلی به مشارکت و پشتیبانی از آن ندارید. حال ورق برگشته است و ممکن است شما نیازمند یک پاسخ روحی و عاطفی از افراد سازمان باشید. ممکن است به شما برچسب انعطاف ناپذیر یا غیرپشتیبان زده شود. برخی اوقات گفته می شود شما بدون هدف هستید. ممکن است به شما نام عیبجو و بدبین داده شود. آگاهی و تمایل در حقیقت، دو جزء اصلی و کلیدی مدل تغییر هستند. آدکار می تواند برای برنامه ریزی موثر برای یک تغییر جدید و یا تشخیص چرایی شکست تغییر کنونی به شما، کمک کند. در برخی موارد، این عمل به طور صحیح می تواند انجام گرفته و تغییر به طور موفـق انجام مـــــی پذیرد. در اینجا 5 گام اصلی مجدداً بیان می شوند: 1 - آگاهی از نیاز برای تغییر؛ 2 - تمایل به انجام شدن تغییر؛ 3 - دانش درباره چگونگی تغییر؛ 4 - توانایی برای اجرای مهارتها و رفتارهای جدید؛ 5 - تقویت حفظ تغییر همان طور که رخ داده است. بهترین راه برای درک قابلیت استفاده این مدل برای مدیریت تغییر کسب و کار کاربرد مدل در موقعیت شخصی است. استفاده از مدل ادکار در یک موقعیت شخصی شما را به تحلیل و شناخت بهتر عناصر این مدل نزدیک می کند. ابتدا یک تغییر را که شما در حال حاضر در اجرای آن در یک شخص دیگر (یک دوست، عضو خانواده یا همکار) مشکل دارید، شناسایی کنید. جداول کاری را با بالاترین توانایی کامل سپس هر زمینه را با مقیاس صفر تا صددرصد درجه بندی کنید. مطمئن شوید که تغییـری را که انتخاب کـرده اید برای ایجاد تغییـر در یک دوسـت، هم دانشگاهی یا یک عضو خانواده باشد که بدون تلاش مستمـر شما این تغییر در وی رخ نمــی دهد. به سوالات پاسخ داده و نمــــــره دهید. به طـور خلاصه تغییـر شخصی را که مـــی خواهید در یک دوست، عضو خانواده یا یک همکار ایجاد کنید را تشریح کنید. 1 - آگاهی : دلایل نیاز به تغییر را فهرست کنید. آنها را مرور و آگاهی شخص مورد نظر برای نیاز به تغییر را تعیین کنید. 2 - تمایل : عوامل یا پیامدهایی (خوب یا بد) را که برای شخص تمایل به تغییر ایجاد می کند را فهرست کنید. توجه داشته باشید که این عوامل انگیزاننده و پیامدهای مرتبط با آن مورد تایید شخص مورد نظر باشند. تمایل شخص به تغییر را از صفر تا صددرصد درجه بندی کنید. 3 - دانش : مهارتها و دانش مورد نیاز برای پشتیبانی از تغییر، طوری که شخص یک تصویر واضح از آنچه که تغییر به دنبال آن است داشته باشد. دانش یا سطح آموزش فرد را در این زمینـه ها از صفر تا صددرصد درجه بندی کنید. 4 - توانایی : باتوجه به مهارتها و دانش شناسایی شده در سوال قبلی، توانایی خود برای انجام این مهارتها یا عمل به دانش او را ارزیابی کنید. توانایی فرد برای عملی کردن مهارتها و دانش او برای پشتیبانی از تغییر را نیز از صفر تا صددرصد نمره گذاری کنید. 5 - تقویت: تقویت کننده هایی را که به دوام تغییر کمک می کنند را فهرست کنید. آیا محرکها تغییر را تقویت می کنند یا موجب کندشدن آن می شوند؟ باتوجه به درصدی که شما به تقویت کننده ها اختصاص می دهید، از تغییر پشتیبانی می کند (صفر درصد تا صددرصد). حال، نمرات خود را از هر جدول کاری به جدول شماره دو منتقل کنید. چند لحظه ای را برای مرور نمرات صرف کنید. زمینه هایی را که درصد آنها 50 یا کمتر از آن است را مشخص سازید و اولین زمینه ای را که نمره کمتر از 50 درصد کسب کرده است را شناسایی کنید.
حال، به اولین زمینه ای که در جدول نمره کمتر از 50 درصد کسب کرده است، توجه کنید. شما باید قبل از هر کاری این زمینه را شناسایی کنید. برای مثال، اگر تشخیص بدهید آگاهی، پایین ترین نمره را کسب کرده است و سپس در مورد تمایل، دانش، توسعه مهارت کار کنید، برای انجام تغییر کمکی به شما نخواهد کرد. به عبارت دیگر، اگر شما تشخیص دادید که تمایل، پایین ترین نمره را دارد و به طور مستمر دلایل خود را برای تغییر تکرار کنید، این امر برای پیش بردن تغییر کافی نخواهد بود. قبل از اینکه آنها این دلایل را بدانند شما باید سرشت آنها را به تغییر متمایل سازید. تمایل از پیامدهای مثبت یا منفی نشات می گیرد. پیامدهای منفی باید برای ممانعت از مقاومت در برابر تغییر به اندازه کافی زیاد باشند. (همچنین برای پیامدهای مثبت). اگر دانش، پایین ترین نمره را داشت شما باید در مورد تشریح دلایل و عوامل انگیزاننده تغییر به فرد مورد نظر توضیح کافی ارائه دهید. همچنین برای افزودن دانش، آموزشها و آگاهیهای لازم باید به شخص مورد نظر داده شود. اگر توانایی، پایین ترین نمره را کسب کرده بود، چندین گام برای پیش بردن تغییر مورد نیاز است. شخص برای توسعه مهارتها و رفتارهای جدید به زمان نیاز خواهد داشت. شبیه یادگیری یک ورزش یا مهارت جدید دیگر، برای یادگیری تواناییهای جدید به زمان نیاز است. شخص به پشتیبانی و هدایت مستمر نیاز دارد. ممکن است مداخله یا پشتیبانی بیرونی مورد نیاز باشد. و سرانجام اینکه، اگر تقویت دارای نمره حداقل باشد، شما باید عناصر ضروری را برای جداکردن فرد از رفتارهای قدیمی شناسایی کنید. محرکها و پیامدهایی را برای یادگیری و ادامه دادن الگوی رفتاری جدید شناسایی کنید. حال شما مدل ادکار را برای تغییر در مورد یک شخص کامل کرده اید. شما می توانید همین فرآیند را برای تغییر در کار و سازمان نیز دنبال کنید. این فرایند باید به شما در مورد اینکه کجای فرایند تغییر هستید و اینکه چه گامهایی برای حفظ مداومت تغییر و پیشروی آن به صورت حرفه ای در یک محیط کسب و کار در حال تغییر مورد نیاز است را نشان دهد. می توان تغییر شخصی و سازمانی را در بستر مدل ادکار انجام داد. اگر در حال اجرای یک تغییر گسترده در سازمان خود هستید، یک گام حیاتی در مدیریت تغییر آگاهی سازمانی در مورد دلایل تغییر است. سطح تمایل به تغییر در کارکنان و نیز میزان مقاومت آنان به عنوان یک واکنش طبیعی به تغییر باید مورد بررسی و شناسایی قرار گیرد. همین که تغییر به سمت اجرا حرکت کرد، شما نیازمند توسعه دانش در مورد تغییر و توانایی اجرای مهارتها و رفتارهای جدید هستید. به محض اینکه تغییر رخ داد شما باید آن را تقویت کنید تا رفتارهای قدیمی دوباره باز نگردد.
*تدبیر مقاله حاضر از منبع ذیل انتخاب شده است:
PROSCI, “ADKAR”- A MODEL FOR CHANGE MANAGEMENT, CHANGE MANAGEMENT CENTER, APRIL 10, 2003.
ADKAR
Change management has been developed over a period of time and one of the models that have played an influence in change management is the ADKAR model. ADKAR was a model developed by Prosci. In this model, there are five specific stages that must be realized in order for an organization or an individual to successfully change. They include:
Awareness - An individual or organization must know why a specific change or series of changes are needed.
Desire - Either the individual or organizational members must have the motivation and desire to participate in the called for change or changes.
Knowledge - Knowing why one must change is not enough; an individual or organization must know how to change.
Ability - Every individual and organization that truly wants to change must implement new skills and behaviors to make the necessary changes happen.
Reinforcement - Individuals and organizations must be reinforced to sustain any changes making them the new behavior, if not; an individual or organization will probably revert back to their old behavior.
Preface
This preface attempts to answer the questions, “Why should I read this book?” and “What’s in it for me?” For business and government leaders managing change, the challenges and demands are non-stop. The stakes are high and so is the stress. We at the Change Management Learning Center deal with benchmarking data from hundreds of organizations and talk with project leaders every week. Many new techniques for managing change result from these interactions. The ADKAR model provides a primary framework to bring together new and traditional methods for managing change and is instrumental in diagnosing failing changes.
For nearly 20 years, both as an engineer with Bell Laboratories and as a project leader for other companies, I worked large-scale process, system and organizational change. My experiences were a mixture of successes and failures. A common theme around project failures was resistance to change; as one of my colleagues joked, “All of our change initiatives would have gone great if it weren’t for all the people involved.”
The more I immersed myself in the field of change management to address this resistance issue, the more complex the problem became. One would think that engineers are fairly good problem solvers. This solution, however, was proving elusive. After nearly eight years in undergraduate and graduate engineering, I was surprised to find the most challenging problems dealt with people and not with things.
The catalyst for the ADKAR model was a reaction to the myriad of change management approaches that were proposed by management consultants and authors. These approaches focused on many activities to manage change, including assessments, communications, training, coaching and so on. I struggled with the idea that these change management activities were surely not an endpoint by themselves. From a business perspective, I was constantly bothered by the absence of an end result that these activities should produce.
This focus on results turned out to be the genesis for the ADKAR model. I began to ask the question “Why?” every time I heard about another change management tactic or approach. In other words, “Why would you do that?” and “What is your desired outcome?” For example, communications is commonly cited as an essential element for managing change. Why? One objective of communications is to build awareness of the need for change and to share with employees why the change is happening. Employees want to understand the nature of the change and the risks of not changing. This led to the first component of ADKAR: awareness.
By examining a large number of change management activities and mapping them into their desired results, I was able to envision a fairly simple model that included five building blocks for change: awareness, desire, knowledge, ability and reinforcement. During the early drafts of the model, some of the words changed. For example, I struggled with the term desire versus motivation. I settled on desire because my research suggested that motivation was only one component that created the desire to change. On first analysis this model met my “engineering” criteria: It was simple and identified the desired outcomes for different change management strategies and tactics.
The Change Management Learning Center began studying ADKAR as a model for change. The more research we did, the more convinced we became that this simple model for managing change was essential in both the learning process for new change leaders and in the effective application of change management activities. We were finding support for ADKAR based on research data from hundreds of project teams. As we began sharing our benchmarking data in reports and publications, we found a growing interest in this model.
Recently we added ADKAR to our change management training programs. Even though we spend just a short time during the three-day program on this model, the most commonly cited highlight of the entire program from the feedback forms is ADKAR. I still ask people in our change management training courses why they gravitate to the ADKAR model, and the answer is almost always the same: “It is results-oriented and easy to apply in a number of change settings.”
Over the past several years, ADKAR has become the most sought-after model from the Change Management Learning Center, with adoption by many Fortune 100 companies, the US Department of Defense and other government agencies around the world. Many companies that provide change management training for their managers choose this model as the primary tool for working with employees during change.
I did not then, nor do I now, view this model to be some type of breakthrough, but rather a framework for understanding and applying many approaches for managing change. ADKAR is a perspective on change that enables other change management tactics to have focus and direction. I very much credit those authors and practitioners whose books and real-life experience have influenced my understanding of change management. William Bridges, John Kotter, Daryl Conner, David McClelland, Frank Petrock, Peter Block, Jeanenne LaMarsh, Patrick Dolan, Richard Beckhard and Reuben T. Harris are a few of the writers and practitioners who have shaped my views on this topic.
This book is a formal presentation of the ADKAR model. In addition to presenting ADKAR, I will also attempt to answer three fundamental questions about change using this model.
- Why do some changes fail when others succeed?
- How can we make sense of the many methods and tactics for managing change?
- How can we lead change successfully, both in our personal lives and professional careers?
The staff of the Change Management Learning Center has contributed many case studies, research findings and perspectives that hopefully will make this book engaging and applicable to both your work and life.
Jeff Hiatt, President and founder of Prosci and author of ADKAR: a model for change in business, government and our community
