تعارض سازمانی

چکیده

این مقاله مفهوم تعارض را شرح داده و تعارض را تعریف می کند. جایگاه تعارض در مدیریت و سازمان را مورد بررسی قرار می دهد. انواع تعارضات سازمانی را بر شمرده و آنها را تقسیم بندی می کند. نظریه ها و رویکردهای مختلف درباره تعارض سازمانی را شرح می دهد. به منشأ تعارضات سازمانی اشاره می کند و در پایان به مبحث مدیریت تعارض و استراتژی های آن و روش های ارتباطی برای حل تعارض می پردازد.

کلید واژه ها: تعارض سازمانی؛ تعارضات سازمانی؛ مدیریت تعارض؛ استراتژی ایجاد تعارض

1-مقدمه

تعارض پدیده ای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد افراد و سازمان ها دارد. استفاده صحیح و موثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان می گردد و استفاده غیر موثز از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمش و تشنج در سازمان می شود. استفاده موثر از تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروز به عنوان یکی از مهمترین مهارت های مدیریت به شمار می آید. توانایی برخورد با تعارض و اداره آن, در موفقیت مدیران سازمان ها نقش ارزنده ای دارد. اگر تعارض ها سازنده باشند, موجب بروز افکار نو و خلاق می شوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می سازند و در نهایت به مدیریت کمک می کنند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید.

در این مقاله سعی بر آن است تا مفهوم تعارض, دیدگاه های سنتی, روابط انسانی و تعامل و انواع تعارض را تبیین و به مدیران سازمان ها کمک کند تا با مهارت های مدیریت تعارض آشنا و در مواقع لزوم آن را به کار گیرند.

2- مفهوم تعارض

در فرهنگ لغات فارسی, تعارض به معنای متعرض و مزاحم یکدیگر شدن, با هم خلاف کردن و اختلاف داشتن معنی شده است.

تعارض فرآیندی است که در آن, شخص الف به طور عمدی می کوشد تا به گونه ای بازدارنده سبب ناکامی شخص در رسیدن به علایق و اهدافش گردد.[1]

تعارض وضعیتی اجتماعی است که در آن دو یا چند نفر درباره موضوعات اساسی مربوط به سازمان یا با هم توافق ندارند یا نسبت به یکدیگر قدری خصومت احساسی نشان می دهند. در تعریف جامع می توان گفت: ( تعارض فراگردی است که در آن یک طرف (فرد یا گروه) در می یابد که منافعش با مخالفت یا واکنش منفی طرف دیگر مواجه گردیده است. درباره تعارض گفته می شود که وجود تعارض به ادراک افراد بستگی دارد و اگر هیچ یک از طرفین از وجود تعارض آگاه نباشند توافق عمومی برآن است که تعارضی وجود ندارد.[2]

تعارض وضعیتی است که در جریان آن در می یابید که فردی که با او رابطه متقابل دارید موجب ناکامی شما می شود یا اینکه به تامین نیازها, خواسته ها و مسایل مورد علاقه شما بی اعتناست.[3]

تعارض را به عنوان شکست و ناکامی در مکانیزم های استاندارد تصمیم گیری  می دانند به طوری بواسطه آن فرد یا گروه به هنگام انتخاب یک راه حل عملی جهت اقدام دچار اشکال می شود.[4]

تعارض منازعه ای است ذهنی که از برخورد انگیزه ها، تکانه ها و یا تقاضاها و سائق های متضاد به وجود می آید.

فرآیندی که بدین گونه آغاز می شود که یک دسته یا گروه چنین می پندارد که گروه دیگر اثرات منفی برجای می گذارد, یا قرار است اثرات منفی به بار آورد, البته در مورد همان چیزهایی که مورد توجه طرف یا گروه اول است.[5]

3- جایگاه تعارض در مدیریت

بنابر آنچه که گذشت نتیجه می‌گیریم آنچه که تعارض را ایجاد می‌کند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاری یا ضد و نقیض بودن آن نظریات است. درک نظرات مختلف به مدیران کمک می‌کند تا شیوه مناسبی را برای حل تعارض انتخاب کنند. با توجه به سیر پیشرفت مکاتب فکری مدیریتدر طول سالهای اخیر، سه نظریه متفاوت در مورد تعارض در سازمان‌ها وجود دارد.

• نخستین دیدگاه اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست چرا که کارکردهای زیانباری در درون سازمان خواهد داشت، به این دیدگاه نظریه سنتی تعارض(تئوری یگانگی) می‌گویند.
• دومین دیدگاه، نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی می‌داند و در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت، ضرری ندارد و به طور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می‌کند.
• سومین نظریه و مهمترین دیدگاه اخیر، مبنی بر این است که تعارض نه تنها می‌تواند یک نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند، بلکه همچنین یک ضرورت بدیهی برای فعالیت‌های سازمانی به شمار می‌آید که به این نگرش، نظریه تعامل تعارض می‌گویند.

3-1نظریه سنتی:

اساس دیدگاه سنتی براین فرض گذاشته می شد که تعارض بد است. تعارض بار منفی داشت و مترادف واژگانی چون سرکشی, تمرد, ویرانگری و بی منطقی بود که بدین صورت بار منفی آن افزونی می یافت. تعارض زیانبار است و نبودن ارتباطات مناسب و اعتماد بین افراد باعث پدید آمدن تعارض و اختلاف نظر بین آنها می شود و این که مدیران در برابر نیازها و خواسته های کارکنان و اعضای سازمان کوتاهی می کنند.

نظریه کازاریان ( بدون ایجاد چند موج کوچک نمی توان شرکتی را که در حال ورشکستی است نجات داد. من بدین جا نیامدم که مدیری مودب باشم. وجود من برای حفظ منافع سهامداران است).

3-2 نظریه روابط انسانی

کسانی که از دیدگاه روابط انسانی به پدیده تعارض نگاه می کردند, چنین استدلال می نمودند که وجود تعارض در گروه ها و سازمان ها یک امر طبیعی است. از آنجا که پدیده تعارض یک منشا طبیعی داشت و غیرقابل اجتناب بود, بنابراین مکتب مزبور توصیه می کرد که باید موجودیت آن را پذیرفت. همچنین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمی توان حذف یا از بین برد, حتی در موارد زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود می بخشد. نظریه روابط انسانی آخرین سال های دهه 1340تا نیمه دوم دهه 1970 رواج داشت.

3-3 نظریه تعامل

این مکتب, تعارض را هم به طور بالقوه نیروی مثبتی در گروه ارزیابی می کند و هم وجود قدری تعارض را برای اثربخش تر شدن عملکرد گروه کاملاً ضروری می داند. رهیافت روابط انسانی نسبت به تعارض, حاکی از پذیرش پدیده تعارض در سازمان است در حالی که رهیافت تعامل گرا, تعارض را مورد تشویق قرار می دهد.

در نگاره زیر دیدگاه این مکاتب نشان داده شده است:

4- تقسیم بندی تعارضات سازمانی

• تعارض بر حسب طرف‌های تعارض

نوعی از دسته بندی تعارض، بر اساس طرف‌های تعارض در سازمان می‌باشد. بر این اساس پنج نوع تعارض در سازمان‌ها مشاهده می‌شود:

تعارض دورن فردی

تعارض درون فردی اغلب همراه با فشارهای واقعی یا ادراک شده از ناسازگاری میان اهداف یا انتظارات به صورت های زیر نمود می یابد.

الف: تعقیب- تعقیب

ب: اجتناب- اجتناب

ج: تعقیب- اجتناب

تعارض میان فردی

هنگامی که دو یا چند نفر مخالف یکدیگر باشند گفته می شود تعارض میان فردی وجود دارد این نوع تعارض از نظر ماهیت می تواند بنیادی, احساسی یا هر دو حالت را در برداشته باشد. تعارض میان فردی مانند بسیاری از تعارض های درون فردی می تواند بر موارد زیر باشد:

الف: تعارض در نقش

ب: ابهام در نقش

* رفتارهای تهاجمی

* عقب نشینی

* تلاش برای نزدیک شدن به واگذار کنندگان نقش

تعارض درون گروهی

برخوردهای میان برخی از اعضای گروه یا همگی آنان با یکدیگر را تعارض درون گروهی می نامند که اغلب بر فراگردهای گروهی و اثربخشی آنها اثر می گذارد.

تعارض میان گروهی

برخورد و مخالفت گروه ها یا تیم های کاری با بخش های سازمان با یکدیکر را تعارض میان گروهی می نامند.

الف: تعارض عمودی

ب: تعارض افقی

ج: تعارض صف و ستاد

د: تعارض مبتنی بر تنوع

تعارض میان سازمانی

تعارضی را که میان دو یا چند سازمان رخ می دهد, تعارض میان سازمانی گویند. به طور معمول, تعارض میان سازمانی به عنوان رقابت بین سازمان هایی که در یک بازار فعالیت می کنند (مانند خودرو سازان) تلقی می شود. متداول ترین مورد از این نوع تعارض, میان سازمان های تولیدی و تامین کنندگان مواد اولیه دیده می شود. هر چند مشارکت در تعارض میان سازمانی بیشتر در حوزه عمل مدیران عالی سازمان هاست ولی مدیران میانی و عملیاتی نیز می توانند نماینده سازمان خود در این گونه روابط با سایر سازمان ها باشند.

4-2 تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب

یک شکل دیگری از تعارض که در میان اشکال مختلف تعارض از عمومیت بیشتری برخوردار است خود به دو دسته تقسیم می شوند: تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب, نظریه تعاملی بر این فرض استوار نیست که همه تعارض ها خوب هستند, بلکه بعضی از آنها از هدف های سازمانی پشتیبانی می کنند, که به این نوع تعارضات, تعارض سازنده می گویند و برخی دیگر مانع تحقق اهداف سازمانی می شوند و حالت غیر سازنده ای دارند که به این نوع از تعارضات, تعارض مخرب می گویند.

هیچ سطحی از تعارض نمی تواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد, امکان دارد یک نوع یا یک مقدار از تعارض در یک شرایط موجب افزایش سلامتی و تحقق هدف های سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است, ولی ممکن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد, ملاک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب, عملکرد سازمان است.

با به کارگیری مفهوم مدیریت تعارض, ماهیت و کاربرد تعارض در سازمان بیش از پیش روشن می شود که مدیریت تعارض از یک سو به معنی به حداقل رساندن قدرت تخریبی تعارض است و از سوی دیگر تعارض را به صورت یک پدیده اثربخش, خلاق, سازنده و سودمند مبدل می سازد.

در موارد زیر تعارض می تواند سازنده باشد:

هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشد

زمانی که موجب ابتکار عمل و نوآوری و خلاقیت شود

هنگامی که مایه کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر گردد

هنگامی که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تحول را تقویت کند.

5- ارزیابی منشأ تعارضات سازمانی

منشأ تعارض را ارزیابی کنید, تعارض ها خود به خود به وجود نمی آیند, بلکه عواملی سبب آنها شده است. برای این که بهتر بتواند شیوه برخورد با تعارض را انتخاب کنید, نخست باید بدانید که منشأ بروز تعارض چه بوده است. به بیان دیگر لازم است منشأ و منبع تعارض را تعیین کنید.

دلایل بروز تعارض را به سه دسته کاملاً مجزا تقسیم کرده است:

اختلاف های شخصی (تفاوت های فردی): اولین منشأ تعارض, تفاوت های فردی یا اختلاف های شخصی است. تعارض می تواند ناشی از خصوصیات رفتاری, اخلاقی و نظام های مورد ارزش افراد باشد.

عواملی از قبیل: تحصیلات, سابقه کار, تجربه و آموزش, هر فرد را به صورت یک شخصیت بی همتا با مجموعه ارزش های ویژه, از دیگری متمایز می سازد. عدم درک این خصوصیات یا به عبارت بهتر عدم درک این تفاوت های فردی اگر موجب تعارض گردد و نگرش های منفی را ایجاد کند, ممکن است عده ای را از سوی دیگران به عنوان افرادی غیر قابل اعتماد, عجیب, ریاکار و فرصت طلب به حساب آورد و همین دیدگاه موجب کشمکش و تعارض می شود.

اختلاف های ساختاری: اختلاف های ساختاری موجب عدم انسجام و یکپارچگی میان واحدهای سازمان می شود و زمانی به وجود می آید که روی اهداف سازمانی, شقوق تصمیم گیری, معیارهای عملکرد, تخصیص منابع, قوانین و مقررات و روش ها و رویه ها, توافق وجود نداشته باشد. اینها باعث بروز تعارض در سازمان می شوند. به عنوان مثال, اگر سازمانی هدف های ناسازگاری را انتخاب کند. کارکنان نمی دانند در کدام جهت یا هدف گام بردارند.

اختلاف های ارتباطی: اختلاف های ارتباطی, عدم توافق هایی هستند که از پیچیدگی های علم معانی, عدم درک پیام و اختلاف در مجاری ارتباطی ناشی شده است. معمولاً تعارض های درون فردی ناشی از ضعف ارتباط است ولی تعارض های بین فردی و درون گروهی ناشی از تفاوت در انتظارات نقش سازمانی, شخصیت و نظام ارزشی یا عوامل مشابه است که دلیل آن فزونی ارتباطات است, که ممکن است این ارتباطات, رابطه ای موثر و صمیمی نباشد.

مدیریت تعارض

در بعضی موارد در صورت افزایش تعارض, عملکرد واحد افزایش می یابد. البته مرز مشخص و معینی میان تعارض کارکردی و غیر کارکردی وجود ندارد ولی در موارد زیر ایجاد تعارض کارکردی برای مدیر ضروری می نماید:

1- عده ای بله قربان گو اطراف مدیر را احاطه کرده اند.

2- تصمیم گیرندگان تاکید زیاد بر دستیابی به مصالحه و حفظ عواطف دیگران دارند.

3- مدیران به دنبال کسب محبوبیت و حفظ صلح و هماهنگی هستند و به طور ناروا دنبال کسب اجماع نظرات هستند.

4- میزان ترک خدمت و غیبت افزایش و خلاقیت و نوآوری کاهش یافته است.

5- کارکنان به جهل و عدم اطمینان خود معترف نمی شوند و برابر تغییر, مقاومت شدید و غیر معمول نشان می دهند.

استراتژی ایجاد تعارض سازنده در سازمان

• فرهنگ سازمانی را تغییر دهید

اولین گام در انگیزش تعارض (یا ایجاد تعارض سازنده)، انتقال این پیام به زیردستان است که «تعارض در سازمان جایگاه قانونی دارد و مورد حمایت قرار می‌گیرد». اگر این فرهنگ ایجاد شود که افراد می‌توانند عقاید و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز کنند مدیریت سازمان می‌تواند، افکار جدید را شناسایی و در تصمیم‌گیری‌های خود به کار برد. چنین فرهنگی باعث بروز افکار جدید و خلاقیت‌ها و در نتیجه نوآوری می‌شود. این فرهنگ را می‌توان از طریق ترفیعات، افزایش حقوق، پاداش‌ها و دیگر مکانیزم‌های مثبت، تقویت و توسعه داد.

• از افراد بیرون از سازمان استفاده کنید

یکی دیگر از راهکارهای ایجاد تعارض سازنده در سازمان یا قسمتی از آن، استفاده از افراد بیرون از سازمان است که سوابق، تجارب، ارزش‌ها و رفتارهایشان و یا روش مدیریتی‌شان با افراد داخل سازمان فرق دارد. ولیکن خیلی از شرکت‌ها و سازمان‌ها از این روش بیشتر برای پر کردن پست‌های خالی مدیریت استفاده می‌کنند.

• سازمان (ساختار سازمانی) را مورد تجدید نظر قرار دهید

همانگونه که قبلاً اشاره شد، متغیرهای ساختاری مانند اهداف، قوانین و مقررات، روش‌ها، رویه‌ها و بخشنامه‌ها و غیره یکی از منابع تعارض به شمار می‌روند. بنابراین منطقی است که مدیران، ساختار را به عنوان ابزاری برای انگیزش تعارض مورد توجه دقیق‌تر قرار دهند. تصمیم گیری متمرکز، تعیین گروه‌های شغلی، افزایش رسمی سازی، افزایش تعداد قسمت‌های بین واحدها و از این قبیل، تمامی ابزارهای ساختاری هستند که غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزایش می‌دهد.

روش ارتباطی برای حل تعارض

روش های ارتباطی برای کنترل تعارض عبارتند از: ارتباط جسورانه, مذاکره, داوری, میانجیگری و دعوی قضایی.

ارتباط جسورانه

ارتباط جسورانه هنگامی روی می دهد که شخصی تلاش می کند حقوق خود را بدون آسیب زدن به دیگران به دست آورد.

مذاکره

مذاکره عبارت است از تلاش یک فرد برای دستیابی به نیازش, مذاکره یک چانه زنی است برای رسیدن به توافق و پیدا کردن راه حلی برای مشکلات خود.

داوری

برای داوری, از شخص ثالثی برای حل و فصل تعارض دعوت می شود.

میانجیگری

میانجیگری روشی است که در آن یک فرد بیطرف که منافع خاصی در نتیجه ندارد سعی می کند رابطه میان طرف های متعارض را بهبود بخشد و بدون اینکه راه حلی را به آنها تحمیل کند به آنها کمک می کند تا مشاجرات و اختلاف های خود را حل کنند.

دعوی قضایی

در این حالت, طرفین متعارض سعی می کنند با مراجعه به دادگاه و ارائه اسناد و مدارک موجود به قاضی یا هیئت منصفه تعارض میان خود را حل وفصل کنند.

منابع:

استیفن پی. رابینز. رفتار سازمانی. ترجمه دکتر علی پارساییان و دکتر سیدمحمد اعرابی.

ری ام. برکو,آندرودی, ولوین و دارلین آر. ولوین . مدیریت ارتباطات. ترجمه دکتر سید محمد اعرابی و داود ایزدی

مدیریت تعارض و مذاکره. کتاب مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته

مقالات سایت راهکار مدیریت. نویسنده مهرداد جهاندیده کاظم پور

[1]رابینز (سایت راهکار مدیریت)

[2] کتاب مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته

[3] کتاب مدیریت ارتباطات ری ام. برکو

[4] مارچ و سایمون

[5] کتاب رفتار سازمانی رابینز